วิวัฒนาการค้าปลีกไทย ว่าด้วยการปะทะและหลอมรวม เป็นภาพที่ควรอรรถาธิบายให้กระจ่าง
(1)
การแข่งขันทางธุรกิจอย่างเข้มข้น ยิ่งขยายเครือข่าย ยิ่งแข่งขันกันมากขึ้น เป็นโมเมนตัมรุนแรงมากขึ้น มาถึงจุดหนึ่ง ธุรกิจค้าปลีก ต้องเผชิญหน้ากับธุรกิจอื่นๆ มีแรงปะทะ และหลอมเข้าหากัน ข้ามพรมแดนจากสินค้าคอนซูเมอร์ สู่สินค้าอื่น จินตนาการเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจค้าปลีกปรับเปลี่ยนไป ที่สำคัญต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งรายใหม่ๆ โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจใหญ่ กำลังเดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกกันอย่างเป็นขบวน
เหตุการณ์สำคัญครั้งแรกๆ คือกรณี ปตท.พยายามเข้าซื้อเครือข่ายค้าปลีกรูปแบบ Hyper market ในประเทศไทย– Carrefour
“แรงปะทะอันเปรี้ยงปร้าง ที่ไม่อาจปรองดองกันได้ เป็นปรากฏการณ์ทั่วไปในสังคมไทย สำหรับแวดวงธุรกิจไทยถือว่าเป็นวิวัฒนาการใหม่อันซับซ้อน จากเดิม โครงสร้างง่ายๆ ว่าด้วยการแบ่งพื้นที่ แบ่งประเภทธุรกิจ เป็นระบบจัดสรรผลประโยชน์และโอกาสที่ลงตัว ของบรรดาผู้ทรงอิทธิพลซึ่งมีจำนวนไม่มากราย แต่วันนี้ พื้นที่และโอกาส ไม่อาจจัดสรรด้วยระบบเดิม เป็นเรื่องหลีกเลี่ยงไม่ได้เสียแล้ว ต้องซ้อนทับและขัดแย้งกัน จึงตามมาด้วยแรงปะทะสั่นสะเทือนไปทั่ว” ผมเองเคยอรรถราธิบายในขณะนั้นไว้
เรื่องราวเกิดขึ้นในช่วงปลายปี2553 เมื่อธุรกิจยักษ์ใหญ่ ทั้งซีพี เซ็นทรัล ไทยเจริญ และปตท.เข้าร่วมเสนอซื้อกิจการ Carrefour ซึ่งมีแผนขายกิจการในประเทศไทย แรงปะทะรุนแรงมาที่ปตท. พลังต่อต้านการเข้าร่วมประมูลของปตท.สั่นสะเทือนไปทั่ว จนถึงที่ประชุมคณะรัฐมนตรี ในที่สุดปตท.ต้องประกาศถอนตัว
แรงปะทะปตท.เชื่อกันว่า มาจากพลังอันน่าเกรงขามของธุรกิจพลังงานที่เติบโตและขยายเครือข่ายอย่างมากมายโดยใช้เวลาเพียงทศวรรษเดียว ท่ามกลางปรากฏการณ์ก้าวข้ามพรมแดนธุรกิจเดิมออกไปอย่างไม่หยุดยั้ง อีกมิติหนึ่งพลังอันน่าเกรงขาม มาจากการค้าพบว่า ปตท.มีธุรกิจค้าปลีกอยู่แล้ว นั่นคือพัฒนาอันน่าตื่นเต้นของเครือข่ายสถานีบริการน้ำมัน
คำแถลงถอนตัวของปตท.ครั้งนั้น ให้จินตนาการธุรกิจค้าปลีกใหม่ไว้อย่างน่าสนใจ
“1. การศึกษาแนวโน้มการทำธุรกิจค้าปลีกน้ำมันในต่างประเทศ เช่น ประเทศฝรั่งเศส อังกฤษ สหรัฐอเมริกา และออสเตรเลีย พบว่า การทำธุรกิจค้าปลีกน้ำมันเพียงอย่างเดียว (Stand Alone) มีแนวโน้มลดลง และเริ่มปรับเปลี่ยนเป็นการจัดตั้งสถานีบริการน้ำมันควบคู่ไปกับธุรกิจ Hypermarket เพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุน ทำให้การค้าน้ำมันส่วนใหญ่ จำหน่ายผ่านช่องทาง Hypermarket สูงมากขึ้นเป็นลำดับ
- สถานที่ตั้งของห้างคาร์ฟูร์ จากจำนวนทั้งหมด 43 แห่ง ส่วนมากตั้งอยู่ในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ซึ่งเป็นบริเวณที่ ปตท. มีจำนวนสถานีบริการน้ำมันอยู่น้อย ไม่เพียงพอต่อการให้บริการแก่ประชาชน จึงเป็นโอกาสที่ ปตท. จะได้ขยายเครือข่ายสถานีบริการน้ำมันให้ครอบคลุมบริเวณดังกล่าวได้มากขึ้น และสามารถเป็นช่องทางการขยายการจำหน่ายสินค้าและบริการของ ปตท. อาทิ น้ำมันหล่อลื่น บริการคาร์แคร์ เพื่อให้บริการลูกค้าได้หลากหลายและมากขึ้น” (จากถ้อยแถลงข่าว ปตท.ไม่เข้าร่วมซื้อห้างคาร์ฟูร์ 21 กันยายน 2553
ความจริงในเวลานั้น สถานีบริการน้ำมันของปตท. ถือเป็นเครือข่ายของธุรกิจค้าปลีกไปแล้ว โดยเฉพาะเป็นทำเลที่ดีของ Convenience store
กระบวนการพัฒนาสถานีบริการเชื่อมโยงธุรกิจค้าปลีก เกิดขึ้นมาแล้วตั้งแต่ปี 2546 ปตท.ร่วมมือกับ7-Eleven (เครือข่าย Convenience store ของเครือซีพี) ในปี 2553 มีร้านสะดวกซื้อ7-Eleven อยู่มากกว่า 800 แห่งที่อยู่ในสถานีบริการน้ำมันปตท.
จากนั้นในปี2550 ปตท.ลงทุนด้วยเงินประมาณ 7 พันล้านบาท ซื้อสถานีบริการน้ำมัน ConocoPhillips ในประเทศไทย จำนวน147 แห่ง ConocoPhillips กิจการพลังงานครบวงจรทีใหญ่เป็นอันดับ 7 ของโลก เข้ามาดำเนินธุรกิจสถานีบริการในเมืองไทยตั้งแต่ปี 2536 –สถานีบริการน้ำมันJet โดยมีร้านสะดวกซื้อ (Convenience Store) —Jiffy ถือเป็นโมเดลสถานีบริการใหม่ในเวลานั้น เป็นจุดเริ่มต้นปตท.เข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกอย่างเต็มตัว
เป็นช่วงเวลาเดียวกับธุรกิจค้าปลีกรูปแบบ Convenience store เติบโตอย่างเห็นได้ชัดในสังคมไทย
เครือซีพีเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกในรูปแบบร้านสะดวกซื้อ( Convenience store) ภายใต้ชื่อ 7-Eleven เริ่มต้นร้านค้าเล็กๆอย่างไม่โดดเด่น ในราวปี 2531 เป็นธุรกิจลักษณะ Franchises ได้รับสิทธิการใช้เครื่องหมายการค้าดังกล่าวเฉพาะในประเทศไทย จาก 7-Eleven, Inc. สหรัฐอเมริกา
เครือข่ายร้านค้าเล็กๆค่อยๆเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนถึง1000 แห่ง ในทศวรรษแรก(2541) ธุรกิจค้าปลีกขนาดเล็กแทบไม่ได้รับผลกระทบจากวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ จากนั้นใช้เวลาเพียงครึ่งเดียว(5 ปี) ในปี2545 เครือข่ายร้าน 7-Eleven จึงก้าวกระโดดครั้งใหญ่ สามารถสร้างเครือข่ายทะลุถึง2000 แห่ง เป็นช่วงเวลาเดียวกับการร่วมมือกับปตท.เปิด 7-Eleven ในสถานีบริการน้ำมันหลายร้อยแห่ง ย่อมเป็นไปได้ว่า การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจกับปตท. เป็นปรากฏการณ์อันน่าทึ่ง ว่าด้วยการเติบโต ทั้งธุรกิจร้านสะดวกซื้อ และธุรกิจค้าปลีกน้ำมัน
ในปีเดียวกันนั้น เครือข่ายร้านสะดวกซื้อ7-Eleven ภายใต้การบริหารของบริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น ได้นำกิจการเข้าตลาดหุ้น เป็นช่วงจังหวะที่ดีในการะดุมทุน สร้างโมเมนตตัมแห่งการขยายเครือข่ายอย่างไม่หยุดยั้ง
“ปี2550เป็นปีทีมีความหมายเป็นพิเศษสำหรับ 7-Eleven เริ่มต้นจากการเปลี่ยนชื่อบริษัท เดิมจาก–ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด เป็น ซีพี ออลล์ ไม่เพียงเครือซีพีให้ความสำคัญ ยกฐานะเป็นกลุ่มธุรกิจหลัก หนึ่งในสาม และธนินท์ เจียรวนนท์ ได้เข้ามาเป็นประธานบริษัทเท่านั้น หากเชื่อกันต่อไปว่า ยุทธศาสตร์ธุรกิจ จะมีจินตนาการกว้างขวางกว่าเดิม” ผมเคยนำเสนอเรื่องราวของ 7-Eleven ไว้
ซีพี ออลล์ สร้างผลสะเทือนเชิงบวกให้กับเครือซีพีอย่างดี ในปี2556 สามารถสร้างรายได้เกือบสามแสนล้านบาท ตามมาติดๆกับซีพีเอฟ (กลุ่มธุรกิจอาหาร ธุรกิจดั้งเดิมของซีพี) ซึ่งมีรายได้กว่า สามแสนล้านบาท โดยทิ้งห่างจาก กลุ่มทรู (กลุ่มธรกิจใหม่เกี่ยวกับการสื่อสาร) ซึ่งมีรายได้เพียงประมาณ หนึ่งแสนล้านบาท ที่สำคัญในปีเดียวกันนี้ ซีพีออลล์ทำกำไรมากกว่า หนึ่งหมื่นล้านบาท มากกว่าทั้งซีพีเอฟและทรู
ซีพีออลล์ สร้างผลสะเทือนในฐานะพันธมิตรกับปตท.ต่อเนื่องมา ปัจจุบันเครือข่ายร้านสะดวกซื้อ7-Eleven ทั้งหมดมากกว่า 7,400 แห่ง มีจำนวนถึง 1000 แห่งเป็นเครือข่ายในสถานีบริการน้ำมันปตท. ขณะที่ปตท.เองพยายามสร้างเครือข่ายค้าปลีกในรูปแบบของตนเองด้วย จากกรณีซื้อกิจการ ConocoPhillips ในปี2555 ปตท.ร่วมมือ ร่วมกับ เค.อี.แลนด์ (ผู้จุดกระแส Community mall จะขอกล่าวถึงเป็นการเฉพาะในตอนต่อๆไป) สร้าง The Crystal PTT Community mall มูลค่า 600 ล้านบาทบนถนนชัยพฤกษ์ มีทั้งสถานีบริการน้ำมันภายใต้แนวคิด Green Station พร้อม Jiffy Convenience Store ซึ่งได้เปิดตัวไปเมื่อกลางปีที่แล้ว
สำหรับวงการค้าปลีกแล้ว กระแส Convenience store สร้างผลละเทือนอย่างมาก ถูกจุดขึ้นอย่างครึกโครม เกิดความร่วมมือใหม่อย่างเป็นระลอกคลื่น โดยเฉพาะระหว่างกลุ่มธุรกิจยักษ์ใหญ่กับเครือข่าย Convenience Store แห่งญี่ปุ่น ไม่ว่ากรณีเซ็นทรัลกับ Family Mart หรือ สหพัฒน์ฯ กับLawson ในช่วงปี 2555-2556
ในเชิงสังคมแล้ว Convenience Store กระจายเครือข่ายเข้าสู่ชุมชนขนาดเล็กมากขึ้นๆในระดับทั่วประเทศ ไม่เพียงขยายตัวในเชิงภูมิศาสตร์ หากขยายตัวในประเภทสินค้า มีหลากหลายมากขึ้น ลงสู่ระดับย่อยมากขึ้นๆ แรงปะทะและหลอมรวมกับร้านค้าย่อยท้องถิ่น และโชว์ห่วย เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
(2)
วิวัฒนการค้าปลีกไทย ว่าด้วยการปะทะและหลอมรวม ให้ภาพหใม่ในโมเดล ค้าวัสดุก่อสร้าง
แม้ว่าปรากฏการณ์การหลอมรวมรูปแบบการค้าแบบเก่ากับใหม่ เริ่มต้นขึ้นราวปี 2541 เมื่อเครือซิเมนต์ไทยหรือเอสซีจีเปิดตัว Home Mart เครือข่ายร้านค้ารูปแบบใหม่ แต่เหตุการณ์สำคัญที่ถือว่า “ตกผลึก”อย่างแท้จริง คือ กรณีเอสซีจีเข้าถือหุ้นใหญ่บริษัทสยามโกลบอลเฮาส์ในปี 2555
“บริษัทเก่าแก่ของสังคมไทย ลงทุนไม่ถึงหนึ่งหมื่นล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้นประมาณ หนึ่งในสามในบริษัทโกลบอลเฮาส์ ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ภาคอีสาน …มีไม่ถึง 20 สาขา ด้วยเงินมากกว่า500 ล้านบาทต่อสาขา …เป็นแผนการอันแยบยลอย่างน่าสนใจ …มาจากการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงภูมิสถาปัตยกรรมทางธุรกิจ –ธุรกิจจัดจำหน่าย (SCG Distribution)”ผมเคยวิเคราะห์ไว้ในตอนนั้น ว่าเป็นการพลิกผันทางยุทธศาสตร์ธุรกิจครั้งใหญ่
“การตัดสินใจลงทุนในครั้งนี้ เพื่อเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกสินค้าวัสดุก่อสร้างในรูปแบบของร้านค้าคลังสินค้า (warehouse store) ซึ่งมีอัตราการเติบโตในระดับที่สูงอย่างต่อเนื่องตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป เอสซีจี มุ่งหวังที่จะเป็น Strategic Partner ของสยามโกลบอลเฮ้าส์อย่างยั่งยืน เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งและศักยภาพการขยายธุรกิจทั้งในประเทศไทย และประเทศอื่นๆ ในภูมิภาคอาเซียนต่อไป” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี แถลงเกี่ยวกับดีลในครั้งนั้นไว้ โดยตั้งใจเรียกธุรกิจใหม่ว่า ร้านค้าคลังสินค้า(Warehouse store) ทั้งนี้ผมเชื่อว่า เป็นคำอรรถาธิบาย เพื่อให้มีความแตกต่างจากเครือข่ายจัดจำหน่ายเดิม
ยุคก่อนปี 2540 เอสซีจีมีระบบผู้แทนจัดจำหน่ายถึง 700 แห่ง ถือเป็นพลังธุรกิจสำคัญของผู้นำธุรกิจวัสดุก่อสร้าง สามารถครองส่วนแบ่งตลาดข้างมากอย่างต่อเนื่อง ยาวนาน ทั้งมีการพัฒนาอย่างน่าทึ่ง สามารถเชื่อมเครือข่ายเข้าด้วยกันด้วยระบบ Computer online ตั้งแต่ก่อนยุค Internet และ ERP (Enterprise resource planning) นักวิเคราะห์เพื่อการลงทุนต่างชาติ มักอ้างอิง และยกเอสซีจี เป็นหุ้นบลูซิพ ในแผนการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ในช่วงวิกฤติการณ์(อ้างจาก The Siam Cement Group ,December 1998 ถือเป็น Information memorandum จัดทำขึ้นเป็นไปตามแผนการปรับโครงสร้าง ตามคำแนะนำของ McKinsey &Company, Chase Manhattan bank และDeutsche Bank โดย Goldman Sachs เรียบเรียบ) ธุรกิจจัดจำหน่าย(SCG Distribution ) ถือเป็น1 ใน 4 กลุ่มธุรกิจหลัก
หลังจากปี 2540 สถานการณ์สำคัญเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก Modern trade ลามจากสินค้าคอนซูเมอร์ สู่สินค้าวัสดุก่อสร้าง
Homepro เป็นผู้จุดกระแสใหม่ กิจการร่วมทุนระหว่าง กลุ่มแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ และ ตระกูลสารสิน ดำเนินธุรกิจที่เรียกว่า “ธุรกิจค้าปลีก จำหน่ายสินค้าและให้บริการที่เกี่ยวข้องกับ การก่อสร้าง ต่อเติม ซ่อมแซม อาคาร บ้านและที่อยู่อาศัยแบบครบวงจร”เปิดตัวครั้งแรกในปี 2539 เชื่อว่าขณะนั้น คงไม่มีใครสนใจมากนัก เพราะอยู่ในช่วงวิกฤติการณ์ หลังจาก Homepro เข้าตลาดหุ้นในปี 2544 สาขาได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะในกรุงเทพฯและปริมณฑล ในระยะเวลาใกล้เคียงกัน โกลบอลเฮ้าส์ (ปี 2540) เปิดสาขาครั้งแรกที่อีสาน –จังหวัดร้อยเอ็ด ด้วยความพยายามพัฒนารูปแบบให้ใหญ่กว่า Homepro
แผนการปรับตัวครั้งใหญ่ เริ่มต้นขึ้นอย่างเงียบๆ เอสซีจีพยายามปรับโฉมร้านผู้แทนจัดจำหน่ายเดิม ให้เข้าสู่ Modern trade อย่างเป็นจังหวะก้าว Home Mart ร้านแรกๆเกิดขึ้นในปี2541
ขณะที่แผนการปรับโฉม Home Mart ดำเนินไปอย่างเชื่องช้า กระแสModern trade แรงขึ้นๆ ทั้ง Homepro และโกลบอลเฮาส์ ขยายสาขาเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะรายหลังเริ่มบุกยึดพื้นที่หัวเมืองใหญ่ ขณะเดียวกันผู้นำค้าปลีกของเมืองไทยอย่าง กลุ่มเซ็นทรัล ได้เข้าร่วมวง เปิดตัวHomework ขึ้น (ปี2544)
“ถึงเวลาหรือยังที่ควรต้องออกแบบ Partnerใหม่ แต่ก่อนปูนซิเมนต์ไทยเข้มแข้งเพราะมีดีลเลอร์ 600-700 ราย ฝรั่งก็ยกย่อง ช่วงนั้นถือเป็นระบบที่สอดคล้อง เพราะปูนซิเมนต์ไทย ผลิตสินค้าส่วนใหญ่ เป็น Commodity เป็นสินค้าขั้นกลาง (intermediate) ต้องนำไปให้ดีลเลอร์หรือคนกลางขายต่อ แต่ทุกวันนี้สินค้าเป็น Consumer product มากขึ้นเรื่อยๆ …Home mart เป็นสัญลักษณ์ของความไม่ลงตัวระหว่าง Modern trade กับ Partnerเก่า คุณกำลังดูแล legacy … เป็นเรื่องยากอีกเรื่องหนึ่งในการเปลี่ยนแปลง” ผมเคยวิจารณ์ต่อหน้าชุมชนเอสซีจี (ตัดตอน มาจากคำบรรยาย ณ เครือซิเมนต์ไทย 10 มิถุนายน 2548 หาอ่านได้จากหนังสือ ชุมพล ณ ลำเลียง –ผมเป็นเพียงลูกจ้าง โดย วิรัตน์ แสงทองคำ ปี 2549)
สถานการณ์เข้มข้นมากขึ้นอีก เมื่อกลุ่มเซ็นทรัลเปิดเครือข่ายใหม่อีก –ไทวัสดุ ในปี 2553 เพียง 2 ปีจากนั้น สาขาเพิ่มขึ้นถึง 20 แห่ง
ในปี2555 ปีที่มีดีล เอสซีจี—สยามโกลบอลเฮาส์ เครือข่ายจัดจำหน่ายเดิมเอสซีจี เหลืออยู่ถึง500 แห่ง โดยมีรูปแบบค้าปลีกแบบใหม่ (Home Mart) ประมาณ 100 แห่ง แต่กลับไม่คึกคักเท่าที่ควร
ในปี2556 เอสซีจีกำลังก้าวเข้าสู่ศตวรรษใหม่ ด้วยการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ รวม ธุรกิจซิเมนต์ ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และธุรกิจจัดจําหน่าย เข้าด้วยกัน เรียกว่า ธุรกิจซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์กอสร้าง (SCG Cement-Building Materials) นอกจากเป็นเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ กลุ่มธุรกิจซีเมนต์ซึ่งเคยเป็นธุรกิจหลักดั้งเดิม ได้กลายเป็นธุรกิจรองไปแล้ว กลุ่มธุรกิจจัดจำหน่าย (SCG Distribution) ไ ด้หลอมรวม เป็นเพียงส่วนหนึ่งของกลุ่มธุรกิจใหม่ด้วย
เป็นช่วงจังหวะเวลา สัมพันธ์กับการเปลียนแปลงโฉมหน้าใหม่ ธุรกิจค้าวัสุดก่อสร้าง
–เครือข่ายค้าปลีกแบบใหม่ ขยายตัวมากขึ้น(โปรดพิจารณาข้อมูลจำเพาะ) เข้าถึงและมีอิทธิพลต่อผู้บริโภค มากกว่าระบบการจัดจำหน่ายเดิมของเอสซีจีแล้ว
–เครือข่ายค้าปลีกวัสุก่อสร้าง กลายเป็นธุรกิจใหม่ ที่เปิดกว้างและเติบโตอย่างต่อเนื่อง แม้ไม่ได้อยู่ภายใต้การบริหารของเอสซีจีโดยตรง แต่เป็นเครือข่ายที่จัดจำหน่ายสินค้าเอสซีจีด้วย
เอสซีจีในฐานะผู้นำธุรกิจสินค้าวัสดุก่อสร้าง ไม่มีความจำเป็นต้องมีเพียงเครือข่ายการค้าเฉพาะเช่นในอดีตอีกต่อไป
————————————————————
ข้อมูลจำเพาะ
Homepro
ก่อตั้ง ปี 2539 เปิดดำเนินการ สาขารังสิต เป็นสาขาแรก
—ปี 2555 มีสาขาทั้งหมด 45 แห่ง (กรุงเทพมหานคร และปริมณฑล 19 แห่ง ต่างจังหวัด 26 แห่ง)
—ปัจจุบัน มีสาขาทั้งหมด 71 แห่ง อยู่ในเขตกรุงเทพมหานคร และปริมณฑล 21 แห่ง และต่างจังหวัด 50 แห่ง (ภาคเหนือ 6 ภาคอีสาน 12 ภาคกลาง 13 ภาคใต้ 11 ภาคตะวันออก 7)
Global House
เปิดดำเนินการสาขาแรกในปี 2540 ที่จังหวัดร้อยเอ็ด
–ปี2555 มีสาขาทั้งหมด 13 แห่ง (ภาคเหนือ 1 ภาคอีสาน 8 ภาคกลาง 2 ภาคตะวันออก 2)
–ปัจจุบัน มีสาขาทั้งหมด 32 แห่ง (ภาคเหนือ 5 ภาคอีสาน 16 ภาคกลาง 8 ภาคตะวันออก 4)
HomeWork
ธุรกิจค้าปลีกในกลุ่มเซ็นทรัล
เปิดดำเนินการสาขาแรกในปี 2544
ตั้งแต่ปี2555 จนถึงปัจจุบันไม่มีการเพิ่มสาขา ยังคงมี 6 แห่ง (กรุงเทพมหานครและปริมณฑล 4 เมืองท่องเที่ยว 2)
ไทวัสดุ
ธุรกิจค้าปลีกในกลุ่มเซ็นทรัล
เปิดสาขาแรกในปี 2553
–ปี2555 มีสาขาทั้งหมด 20 แห่ง (ภาคกลาง 8 ภาคเหนือ 3 ภาคอีสาน 6 ภาคตะวันออก 1 ภาคใต้ 2)
–ปัจจุบัน มีสาขาทั้งหมด 40 แห่ง (ภาคกลาง 14 ภาคเหนือ 6 ภาคอีสาน 10 ภาคตะวันออก 6 ภาคใต้ 4)
วิรัตน์ แสงทองคำ 