และแล้ว ธนาคารไทยพาณิชย์ ได้สร้างปรากฏการณ์อันฮือฮาอีกครั้ง
โดยเฉพาะแวดวงสังคมธุรกิจไทย ไม่สนใจ คงไม่ได้ “ “SCB Group จัดตั้ง “ยานแม่” ภายใต้ชื่อ SCBX (เอสซีบี เอกซ์) เพิ่มความคล่องตัวและขีดความสามารถในการแข่งขัน มุ่งสู่กลุ่มบริษัทเทคโนโลยีการเงินระดับภูมิภาค สร้างบริษัทสู่หลากธุรกิจการเงินและแพลตฟอร์ม วางรากฐานรองรับบริบทใหม่ของโลก” หัวข้อข่าวตันแหล่ง ดูตื่นเต้น และหวือหวาอีกครั้ง (https://www.scb.co.th/th/about-us/news/sep-2564/scbx-mothership.htm)
ว่าด้วยปฏิกิริยาต่อเรื่องราวใหม่ๆ ในเบื้องแรก เชื่อกันว่า เป็นปรากฏการณ์ที่มีที่มา มีความต่อเนื่อง และมีบทเรียนอ้างอิง เรื่องที่เกิดขึ้นที่ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) หรือSCB เป็นเช่นนั้นอย่างมิพักสงสัย
ว่าด้วยความต่อเนื่อง
SCB ยุคปัจจุบัน เปิดฉากขึ้นหลังเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจปี 2540 ซึ่งระบบธนาคารไทยได้รับผลกระทบอย่างหนักหน่วงที่สุดในประวัติศาสตร์ SCB เองก็เกือบเอาตัวไม่รอด จากนั้นจึงมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารครั้งใหญ่ เป็นการผลัดยุค อย่างที่ผมเคยว่าไว้ “ยุคผู้นำซึ่งไม่ได้มาจากโมเดลสายสัมพันธ์ดั้งเดิม ตั้งแต่ก่อตั้งธนาคาร”
ปลายปี 2542 ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย เข้ามาเป็นประธานกรรมการบริหาร อยู่กับSCB ต่อมานานถึง 2 ทศวรรษ จึงได้ก้าวขึ้นเป็นนายกกรรมการแทน อานันท์ ปันยารชุน(2562)
ดร.วิชิต มีประสบการณ์กับธนาคารกรุงเทพเกือบๆ2ทศวรรษ ก่อนหันเหสู่ตำแหน่งการเมือง เป็นรัฐมนตรีว่าการคมนาคมในช่วงสั้นๆ(2537-2538) จากนั้นเข้ามาวงการเดิม ในวงจรการแก้ปัญหาระบบธนาคารไทยอันเป็นผลพวงวิกฤตอิการณ์เศรษฐกิจ
“ ตลอดระยะเวลาที่ดำรงตำแหน่งกรรมการของธนาคาร ดร. วิชิต ได้นำวิสัยทัศน์ขับเคลื่อนและนำพาองค์กร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างการทำธุรกิจในกลุ่มธนาคารไทยพาณิชย์ ส่งผลให้ธนาคารมีการเติบโตที่โดดเด่น อีกทั้งยังได้ให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจในยุคที่เทคโนโลยีมีบทบาทอย่างมากต่อธุรกิจธนาคาร” บางส่วนของโปรไฟล์ทางการ(https://www.scb.co.th/) ว่าไว้
พอท้าวความคาบเกี่ยวได้ SCB กับ change program กระบวนการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานใหม่เริ่มต้นเมื่อปลายปี 2544 ท่ามกลางช่วงเวลา (2542-2547) ว่ากันว่า ระบบธนาคารไทยซึ่งค่อย ๆ กลับมาตั้งหลักอีกครั้ง พร้อมใจกันลงทุนด้านเทคโนโลยีครั้งใหญ่ ถือว่ามากที่สุด เมื่อเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่น ๆ
คงจำกันได้ดี เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ปรากฎการณ์อันเร้าใจเกิดขึ้นมาครั้งหนึ่งแล้ว กับถ้อยแถลงSCB โดย ข้อความอันตื่นเต้นที่ว่า “กลับหัวตีลังกา” (โปรดอ่านราละเอียด– Archive- SCB: กลับหัวตีลังกา)
บทเรียนอ้างอิง
หลายคนอาจลืมไปแล้วว่า SCB เผชิญวิกฤติครั้งสำคัญๆในประวัติศาสตร์มาหลายต่อหลายครั้ง ไม่ว่าปัญหาวิกฤติการณ์การเงินครั้งใหญ่ระดับโลกปี 2474 ภายใต้อาณัติระบอบอาณานิคม การเปลี่ยนแปลงการปกครอง และสงครามโลกครั้งที่2 ปฏิกิริยาตอบสนองต่อสถานการณ์โดยผู้นำยุคแรกๆ แตกต่างจากยุคหลังอย่างมาก ๆ ด้วยแนวทางอนุรักษนิยม เป็นเวลายาวนานกว่าครึ่งศตวรรษ
การขยับตัวครั้งใหญ่ครั้งแรกเกิดขึ้นในยุคสงครามเวียดนาม ช่วงเวลาสังคมธุรกิจไทย เติบโตและขยายตัว โดยเฉพาะก่อตัวสายสัมพันธ์กับธุรกิจญี่ปุ่น เป็นแผนการสอดประสานกัน กับเครือซิเมนต์ไทย หรือSCG
พร้อม ๆกับการปรับโครงสร้างการบริหารครั้งใหญ่ การมาของมืออาชีพ ผู้มีประสบการณ์จากแบงก์ชาติ แบงก์ต่างชาติ ผู้มีภูมิหลังแห่งสายสัมพันธ์ดั้งเดิม และมีภูมิหลังการศึกษาอย่างดีจากสหรัฐอเมริกา
โดยเฉพาะ ธารินทร์ นิมมานเหมินทร์ (ต่อมา เป็นผู้จัดการใหญ่ 2527-2535 ) ดร.โอฬาร ไชยประวัติ (ต่อมา เป็นผู้จัดการใหญ่ 2535-2542 และ ชฎา วัฒนศิริธรรม(ต่อมา เป็นผู้จัดการใหญ่2542-2540 ) นับเป็นแผนการการปรับองค์กรที่ได้ผล ใช้เวลาไม่กี่ปี SCB ขยายตัวก้าวกระโดดขึ้นสู่หัวขบวนระบบธนาคารไทย
มีบางตอนที่เร้าใจเชื่อมโยงอยู่บ้างกับยุคใหม่ SCB ก้าวเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะบุกเบิกระบบที่เรียกกันในขณะนั้น- Electronic Banking โดยอดีตผู้บริหารด้านคอมพิวเตอร์จากแบงก์กรุงเทพ เป็นธนาคารแห่งแรกเปิดบริการATM (2526)
แล้วมาสู่ยุคการมองโลกในแง่ดี ด้วยเชื่อมั่นตนเองอย่างสูง ของบรรดาผู้บริหารมืออาชีพ ไม่ว่าจะมาจากการขยายทางธุรกิจอย่างก้าวกระโดดอย่างต่อเนื่อง สามารถก้าวผ่านชั่วเวลาวิกฤติย่อย ๆมาได้ และบางคนมองว่าเป็นธนาคารที่มีฐานอันมั่นคง ฐานะมีผู้ถือหุ้นใหญ่ ในช่วงเวลาฐานทางธุรกิจและสังคม เข้มแข็งที่สุดก็ว่าได้
จึงมาถึงยุทธ์ศาสตร์เชิงรุกครั้งใหญ่ ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจที่เพิ่มมากขึ้นเป็นพิเศษ โดยเชื่อกันว่ามีสถานการณ์บางอย่างท้าทาย นั่นคือ การเกิดขึ้นของอำนาจธุรกิจใหม่ๆ สามารถเติบโต สะสมความมั่งอย่างรวดเร็ว อย่างไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในสังคมธุรกิจไทย โดยเฉพาะผู้ที่มีจากกลุ่มธุรกิจสื่อสาร การเงิน และอสังหาริมทรัพย์
แผนการยายตัวทางธุรกิจแนวกว้าง โดยมีSCB เป็นแรงขับเคลื่อนอยู่ข้างหลัง เป็นไปอย่างคึกคัก ครึกโครม ไม่ว่าการลงทุนโครงการใหญ่หลากหลาย เข้าสู่ธุรกิจใหม่ๆ ด้วยแผนการการร่วมทุน การซื้อกิจการ ทั้งในและต่างประเทศ
มีกรณีหนึ่งควรอ้างอิง—กลุ่มสยามทีวี ที่มีมา และจุดตั้งต้น(2537) จากกรณีชนะประมูลและได้บริหารกิจการทีวีเสรีในระบบUHFครั้งแรกในประเทศไทย ที่ว่ากันว่ามีแรงบันดาลใจชื่อมโยงกับสถานการณ์บางอย่างในสังคมเวลานั้น
เป็นปรากฏการณ์ตอกย้ำ อิทธิพลของข้อมูลข่าวสารและระบบสื่อสารอย่างมีพลังในช่วงเหตุการณ์พฤษภาทมิฬในปี2535 แนวโน้มการเติบโตอย่างน่าเกรงขามของกลุ่มธุรกิจสื่อสารใหม่ๆ กระชั้นขึ้น สั่นสะเทือนต่อกลุ่มอิทธิพลธุรกิจเก่าโดยตรง
กลุ่มสยามทีวี เป็นกรณีที่น่าทึ่ง ใช้เวลาขยายตัวทางธุรกิจเพียงเพียงไม่กี่เดือน กิจการและเครือข่ายดูยิ่งใหญ่มาก เป็นแหล่งดึงดูด มืออาชีพจำนวนมากเข้ามาร่วมงาน เป็นกลุ่มธุรกิจใหญ่ ที่แยกย่อยหลากหลายและดูครอบคลุม ทั้ง ทีวี วิทยุ ข่าว โฆษณาประชาสัมพันธ์ โทรคมนาคมและไอที บันเทิง โปรดักศ์ชั่นเฮ้าส์ จนถึง การศึกษา โดยมีบริษัทอยู่ในเครือข่ายมากกว่า 50 บริษัท
แต่ก็มาสู่บทสรุปที่ไม่ควรเป็นเกิดขึ้น สยามทีวีฯคือกลุ่มธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว และล่มสลายเสียกระบวนอย่างไม่เป็นท่า ภายใต้สถานการณ์เศรษฐกิจซึ่งเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว หนึ่ง– กลุ่มสยามทีวีฯเกิดขึ้นในปี 2537 ขณะเค้าความยุ่งยากทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นแล้ว สอง– ขณะธุรกิจเพิ่งเริ่มต้น เริ่มคิดหรือก่อตั้ง เริ่มจัดระบบองค์กรที่มีผู้คนหลากหลา ท่ามกลางคู่แข่งทางธุรกิจอย่างมากมาย
เชื่อกันอีกว่าในช่วงต่อตำนานทีวีเสรี-ITV (ต่อมากลายเป็นThai PBS) มีส่วนเชื่อมต่อจากยุคบทเรียนอ้างอิง สู่ยุคปัจจุบันที่มีดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย เกี่ยวข้องมาด้วยไม่มากก็น้อย คงเป็นบทเรียนบทหนึ่ง แม้แป็นอีกด้านหนึ่ง ซึ่งอ้างอิงและขับเคลื่อน SCB อย่างมีจังหวะและใคร่ครวญ
ระหว่างบทเรียนอ้างอิงกับความต่อเนื่อง เชื่อว่ากรณีหลังน่าสนใจ ติดตาม
จาก “กลับหัวตีหลังกา” สู่ “ยานแม่ใหม่
ก่อนจะเดินหน้ามาถึง “ยานแม่ใหม่”(New Mothership) เคย “กลับหัวตีลังกา”(Going Upside Down ) มาแล้วเมื่อ3ปีที่แล้ว
หากจำกันได้ บรรยากาศคล้ายๆกัน เคยเกิดขึ้นมาแล้ว “ผ่ายุทธศาสตร์ไทยพาณิชย์ ‘Going Upside Down’ (กลับหัวตีลังกา) เดินหน้าสร้างแพลตฟอร์มแบงก์ใหม่ หวังครองใจลูกค้าทุกกลุ่ม” (22 มกราคม 2561)
สื่อและนักวิเคราะห์หลักทรัพย์ หลากหลายพยายามนำเสนอ ตีความ เกี่ยวกับ “ยานแม่”กันอย่างเกรียวกราว ก่อนอื่นย้อนเวลากลับไปดู ช่วงเวลา “ กลับหัวตีลังกา” ถึง”ยานแม่ใหม่”เสียก่อน
เมื่อย้อนรอยไปเมื่อ3ปีที่แล้ว เกี่ยวกับแผนการ “กลับหัวตีลังกา”(Going Upside Down ) สิ่งที่ผู้คนสนใจเป็นบางตอนของถ้อยแถลง ว่าด้วยแผนการในระยะ 3 ปี หัวข้อเพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร หรือที่เรียกว่า Lean the Bank โดย “เป้าหมายการมีเครือข่ายสาขาเหลือเพียง 400 แห่ง จากปัจจุบันที่มีอยู่ที่ 1,170 สาขา ที่สำคัญ ตั้งเป้าจำนวนพนักงานไว้ที่ 15,000 คน จากปัจจุบันทั่วประเทศมีมากถึง 27,000 คน”
อย่างที่เคยว่าไว้ เป็นเรื่องและประเด็นที่จับต้องได้มากในเวลานั้น แม้แต่สื่อยักษ์ใหญ่แห่งญี่ปุ่น (Asian Nikkei Review) ก็สนใจ พร้อมให้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบด้วยว่า SCB มีเครือข่ายสาขามากกว่า ธนาคารยักษ์ใหญ่แห่งญี่ปุ่น (Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ) ถึง 1.5 เท่า อ้างสถิติไว้ด้วย ณ สิ้นปี 2560 SCB มีสาขา 1,153 แห่ง ขณะที่ Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ มีเพียง 766 แห่ง (สาขาในญี่ปุ่น) ทั้ง ๆ ที่ประเทศญี่ปุ่นมีประชากรมากถึง 127 ล้านคนขณะที่ไทยมี 69 ล้านคน
ขณะนั้นผมเองได้เพิ่มเติมบางประเด็น “ที่สื่อญี่ปุ่นไม่กล่าวถึงก็คือ Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ เป็นธนาคารที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น และใหญ่อันดับต้นๆ ของโลก มีเครือข่ายสำนักงานนอกประเทศญี่ปุ่น ประมาณ 80 แห่ง สิ้นปี 2559 มีรายได้ 49 พันล้านเหรียญสหรัฐ (หรือมากกว่า 1.5 ล้านล้านบาท) มีกำไร 8 พันล้านเหรียญสหรัฐ (หรือมากกว่า 2.5 แสนล้านบาท) ซึ่งมากกว่าSCBหลายเท่านัก จากข้อมูลตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(สิ้นปี2559) ระบุว่า SCBมีรายได้รวม 164,055 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 47, 612 ล้านบาท”
ว่าด้วยแผนการเกี่ยวข้องกับสาขา มีอีกด้านที่ SCB มีแผนการใหม่ -เปิดศูนย์บริการแห่งอนาคต เปิดตัว 4 ต้นแบบ “ศูนย์บริการลูกค้ารูปแบบเฉพาะ” ได้แก่ SCB Express, SCB Investment Center, SCB Business Center และ SCB Service Center
แรงจูงในการพลิกยุทธศาสตร์ที่พอจะได้จับต้อง มาจากปรากฏการณ์การปรากฏตัวคู่แข่งขันทางธุรกิจ เป็นภาพไม่ชัดเจน แต่มีมากมายเหลือเกิน ธุรกิจมีเส้นแบ่งอย่างเลือนลาง ข้ามพรมแดนธุรกิจอย่างซับซ้อน ทั้งในประเทศ และระดับโลก เกี่ยวข้องเทคโนโลยีใหม่”(เวอร์ชั่นSCB ว่าไว้ในPresentation “ The new business paradigm: Boundaries between industries are becoming blurred and will eventually disappear in the context of digital” )
ในมุมมองเชิงเปรียบเทียบที่กว้างขึ้น ผมเคยนำเสนออ้างอิงกับ The Banker (นิตยสารการเงินชื่อดังระดับโลกในเครือข่ายFinancial Times แห่งสหราชอาณาจักร) จากบทความชิ้นหนึ่งนำเสนอเมื่อกลางปีเดียวกัน(หัวข้อ “Constructing the branch of the future.” 1/05/2018) ว่าด้วยปัจจัย แนวโน้มและแผนการธนาคารทั่วโลกที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายสาขา
หนึ่ง-เป็นแผนการลดต้นทุน อันเนื่องมาจากผลประกอบการธนาคารตกต่ำอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้พิจารณาจาก return on equity (ROE) โดย The Banker อ้างอิง McKinsey Global Banking Annual Review 2017 อีกที ซึ่งระบุว่าลดลงเหลือเพียง8-10% สำหรับบางธนาคารแล้ว ต้นทุนเกี่ยวกับสาขาธนาคาร มีมากถึงครึ่งหนึ่งของต้นทุนการดำเนินการทั้งหมด
เท่าที่สำรวจตรวจสอบธนาคารสำคัญๆในประเทศไทย พบว่ามีทิศทางเป็นไปเช่นนั้น แม้หลายธนาคาร ROE จะยังอยู่ในระดับที่ดีกว่ากรณี The Banker อ้างไว้ แต่แนวโน้มค่อยๆลดลง โดยเฉพาะกรณีSCB (โปรดพิจารณาข้อมูลประกอบ)
สอง-มาจากการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ทั้งเกี่ยวกับ การยืนยันตัวตน(authentication techniques)ที่หลากหลายมากกว่า การลงนามด้วยตนเอง ไม่ว่าด้วย เสียง fingerprint biometrics และลายเซ็นต์ดิจิตอล ที่สำคัญคือความก้าวหน้าธนาคารระบบออนไลน์ โดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับโทรศัพท์มือถือ การเปลี่ยนแปลงข้างต้น อำนวยความสะดวกสบายเกี่ยวกับบริการทางการเงินมากขึ้นอย่างมาก
สาม-เป็นปัจจัยต่อเนื่องมาจากข้อสอง พฤติกรรมผู้ใช้บริการ เปลี่ยนแปลงไป มีผู้คนกลุ่มก้อนใหม่ซึ่งขยายตัว เพื่อตอบสนองเทคโนโลยีใหม่
จากนั้นเพียงปีเศษ SCB มีแผนการใหม่เกี่ยวกับสาขาตื่นเต้นขึ้นอีกระดับหนึ่ง อย่างกรณี “ธนาคารไทยพาณิชย์” ผนึกกำลัง “ซีพี ออลล์” ประกาศความร่วมมือครั้งสำคัญ มุ่งสู่การเป็น Digital Financial Partnership เปิดด้วยบริการแบงก์กิ้งเอเย่นต์ เพิ่มช่องทางเข้าถึง “บริการธนาคาร” ผ่านเคาน์เตอร์เซอร์วิส ในเซเว่นอีเลฟเว่น กว่า 11,000 สาขาทั่วประเทศ” (มีนาคม 2562)
จากจุดเริ่มต้นแผนการ“กลับหัวตีลังกา”(Going Upside Down) ไปสักพัก ปรากฏว่า ฐานลูกค้าผู้ใช้บริการทางดิจิทัล( Digital users)เพิ่มขึ้นอย่างน่าสนใจ (อ้างจากจาก Siam Commercial Bank PCL. | Analyst Meeting Presentation | 21 January 2019) พิจารณาจากบริการ SCB Easy เปิดตัวตั้งแต่กลางปี2559 จนถึงปลายปี2562 มีผู้ใช้บริการเพิ่มขึ้นจาก2.5ล้านราย เป็นประมาณ9 ล้านราย เมื่อเปรียบกับรายงานล่าสุด (อ้างจากSiam Commercial Bank PCL. | 2Q21 Analyst Meeting Presentation | 22 July 2021) ผ่านมาอีก3ปี พบว่า Digital users เพี่มเป็น16ล้านรายแล้ว นอกจากมาจาก SCB Easy แล้ว ก็มีบริการใหม่ๆที่น่าสนใจโดยเฉพาะ ROBINHOOD (แอปพลิเคชั่น Food Delivery เปิดตัวเมื่อปลายปี2563) ถือว่าเป็นการเติบโตอย่างน่าพอใจหรือไม่ คิดว่าคงไม่
หากย้อนไปดูเป้าหมายหนึ่งเพื่อบรรลุภายใน3ปี (2561-2564)ที่พูดกันมากในเวลานั้น และมีกระแสต้านพอสมควร “มีเครือข่ายสาขาเหลือเพียง 400 แห่ง …ที่สำคัญตั้งเป้าจำนวนพนักงานไว้ที่ 15,000 คน ..” แต่ที่เป็นจริงไม่เป็นเช่นนั้น และไม่ใกล้เคียง
นี่อาจจะเป็นแรงผลักดันสำคัญอีกประการหนึ่ง ให้ขับเคลื่อน จาก “กลับหัวตีลังกา” ไปยัง “ยานแม่ใหม่”
แกะรอย “ยานแม่ใหม่”
ธนาคารไทยาณิชย์ กับแผนการใหญ่ “ยานแม่ใหม่”(New Mothership)ในมิติโครงสร้างธุรกิจ ปรับตัว เป็นมา เป็นไปอย่างตื่นเต้น
โดยตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นไปได้ใน2-ปีข้างหน้า ทว่าความตื่นเต้นที่จับต้องได้มีขึ้นอย่างรวดเร็ว ปรากฏดัชนีบางตัวที่ตลาดหุ้น ซึ่งแสดงว่าสามารถข้ามผ่านช่วงตกต่ำ ที่ว่ากันว่า เป็นผลพวงมาจาก COVID-19 แต่บังเอิญ อยู่ในช่วงเดียวกันกับ การขยับปรับโครงสร้างภายใน หลังจากผ่าน “กลับหัวตีลังกา” มากว่า2ปี เกิดขึ้นแทบจะทันที หลังจากการแถลงข่าวใหญ่ “ยานแม่ใหม่” (22 กันยายน2564) ราคาหุ้นSCB พุ่งขึ้นไปอยู่ในระดับเดียวกันเมื่อเกือบ2 ปีที่แล้ว มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Capitalization)ของ SCB เพิ่มขึ้นทันทีเป็นกว่า 4แสนล้านบาท จากเกือบๆ3 แสนล้านบาท(เมื่อสิ้นปี2563)
หากแกะรอยอย่างจริงจัง โฟกัสเฉพาะการปรับโครงสร้างในซีกที่เป็นธุรกิจใหม่ หรือ New growth จะพบที่มาที่ไปที่ต่อเนื่อง มีจุดตั้งต้นสำคัญ ราว ๆ 4 ปีที่แล้ว(กลางปี2559) เมื่อธนาคารไทยพาณิชย์ หรือ SCB เปิดตัวบริษัท ดิจิทัล เวนเจอร์ส จำกัด (Digital Ventures หรือDV) “ด้วยวิสัยทัศน์ที่จะต้องการเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมธนาคารผ่านการลงทุนและการค้นคว้านวัตกรรมใหม่ๆ รวมถึงการสนับสนุนผู้ประกอบการไทย ที่มีความสามารถให้เติบโตร่วมไปกับธนาคารไทยพาณิชย์ โดยเริ่มความพร้อมด้วยการลงทุนในบริษัท startup ระดับโลก”ส่วนหนึ่งถ้อยแถลงอย่างเป็นทางการ เป็นบริบทสำคัญต่อเนื่องจากนั้นมา
ช่วงคาบเกี่ยวกันก่อนหน้านั้นไม่นาน อาทิตย์ นันทวิทยา ได้ขึ้นดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร SCB (20 มิถุนายน 2559)
จากนั้น(2560)ได้เปิดตัวกิจการใหม่อีกแห่งในแผนต่อเนื่องกัน – บริษัท เอสซีบี อบาคัส จำกัด(SCB Abacus) “ธุรกิจวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้กระบวนการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง (Advanced Data Analytics)” ต่อมาขยายความว่า เกี่ยวข้องกับ big data และ AI
นับเป็นแผนตั้งต้นที่จับต้องได้ จุดประกายเป็นระบบ เข้ากับการประกาศยุทธศาสตร์ใหม่ ดูยิ่งใหญ่และตื่นเต้น “นำกลยุทธ์ Going Upside Dowหรือ กลับหัวตีลังกา” ( มกราคม2561) ดังบางแง่มุมและรายละเอียดสำคัญๆ กล่าวไว้แล้ว
จากนั้น มีการปรับโครงสร้างการบริหารครั้งสำคัญของธนาคาร ว่าไปแล้วเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกันเช่นกัน- ประกาศแต่งตั้ง4ผู้จัดการใหญ่ เป็นครั้งแรก (5 กุมภาพันธ์ 2562)
ทั้งนี้ ระว่างทางและหัวเลี้ยวหัวต่อ จาก “กลับหัวตีลังกา”(Going Upside Down) ถึง “ยานแม่ใหม่”(New Mothership) มีเหตุการณ์สำคัญๆเกิดขึ้นอีก 2 กรณี หนึ่ง- ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย จากประธานกรรมการบริหาร ก้าวขึ้นเป็นนายกกรรมการ แทนอานันท์ ปันยารชุน(4 เมษายน2562) ขณะที่อาทิตย์ นันทวิทยา ได้ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานกรรมการบริหาร
อีกกรณีหนึ่ง น่าจะ เป็นก้าวสำคัญ เชื่อมต่อมาถึง“ยานแม่ใหม่”(New Mothership) อย่างแท้จริง
นั่นคือ แผนการปรับขยับขยายหน่วยงานที่เกิดขั้นภายในองค์กรธนาคามาระยะหนึ่งร เปิดตัวเป็นกิจการใหม่อย่างเป็นเรื่องเป็นราว แยกตัวเป็นอิสระออกจากระบบและแบบแผนธนาคารเลยทีเดียว -บริษัท เอสซีบี เท็นเอกซ์ จำกัด (SCB 10X) “ธุรกิจลงทุนและพัฒนาธุรกิจทางการเงิน รวมถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ซึ่งนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาประยุกต์ใช้ ตลอดจนลงทุนในการวิจัย และพัฒนานวัตกรรมทางการเงิน”ข้อมูลทางการของSCB อธิบายไว้สั้นๆ
ตามมาด้วยงาน “เปิดตัว SCB 10X ลุยเป็น Venture Builder ปั้นเทคโนโลยีใหม่ ตั้ง ดร. อารักษ์ สุธีวงศ์ เป็น CEO” ( หัวข้อข่าวสารที่ปรากฏใน https://www.scb10x.com/- 28มกราคม2563) ดูเผิน ๆเหมือนไม่มีอะไรใหม่ แต่ที่จริงระหว่างบรรทัดนั้นน่าสนใจอย่างมาก “ธนาคารไทยพาณิชย์ ประกาศตั้งบริษัทลูก SCB 10X เพื่อรวบหน่วยงานด้านดิจิทัลทั้งหมดของตัวเองมาไว้ที่เดียวกัน และตั้ง อารักษ์ สุธีวงศ์ หนึ่งใน 3 ผู้จัดการใหญ่ของธนาคารไทยพาณิชย์ มานั่งเป็นซีอีโอของ SCB 10X ควบอีกตำแหน่ง” โครงสร้างใหม่ที่สำคัญคือ SCB 10X ถือเป็นHolding Companyใหม่ มีบทบาทเชิงบริหารในภาพรวม และเข้าถือหุ้น Digital Ventures (DV) และ SCB Abacus แทนSCB โดยตรง
มีสาระอีกบางตอนที่น่าสนใจยิ่งกว่า กล่าวถึงที่มาๆจากบทเรียนสำคัญ โดยมีบทสรุปไว้อย่างชัดเจนหนักแน่น “อย่าพยายามนำธุรกิจใหม่ๆ ไปอยู่ใต้โครงสร้างของธนาคาร” ตามมาด้วยบทอรรถาธิบาย ขยายความอย่างคร่าวๆ ควรบันทึกไว้
ว่าด้วยลักษณะ แบบแผนธุรกิจที่แตกต่างกัน ธนาคาร-ธุรกิจดั้งเดิม เน้นการสร้างรายได้ และกำไรอย่างที่เป็นมา ขณะหน่วยงานด้านดิจิทัลซ่างถือกิจการนวัตกรรม จะไม่สามารถทำกำไรในช่วงต้น ในช่วงเวลาการลองผิดลองถูกเพื่อแสงหาโมเดลที่ใช่ เมื่อได้จังหวะจะขยายตัวอย่างรวดเร็ว อย่างที่เรียกว่า exponential growth
“การสร้างบริษัทนวัตกรรมภายใต้โครงสร้างของธนาคารแบบเดิม ๆ จึงเกิดได้ยาก เพราะมีวิธีคิด มีกระบวนการทำงานที่ต่างจาก Start-up รุ่นใหม่ อย่างมาก งานธนาคารไม่สามารถทำผิดพลาดได้ ในขณะที่ Start-up เน้นล้มให้เร็ว (fail fast) เพื่อเรียนรู้ว่าอะไรที่ไม่เวิร์ค ปัจจัยเหล่านี้ ทำให้ล่าสุด SCB จึงตัดสินใจแยก SCB 10X ออกมาอย่างเป็นเอกเทศ” ผู้เกี่ยวข้องคนหนึ่งว่าไว้อย่างจริงจัง
ในช่วง ปีกว่าๆจากนั้น SCB 10X ได้แสดงบทบาทได้น่าประทับใจเสียด้วย
มีดีล มีการร่วมทุน ริเริ่มกิจการ และผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ๆ โดยเฉพาะ จากกรณีเปิดบริการใหม่ ROBINHOOD แอปพลิเคชั่น Food Delivery (เปิดตัวเมื่อปลายปี2563) ไปจนถึงคีลใหญ่ล่าสุด (กันยายน2564) จับมือกับเอไอเอส ร่วมทุน จัดตั้ง AISCB “ให้บริการด้านการเงินดิจิทัล” และจับมือ กับซีพี ก่อตั้งกองทุน Venture Capital มูลค่า 600 – 800 ล้านเหรียญสหรัฐ “เน้นการลงทุนใน Disruptive Technology ด้านบล็อคเชน (Blockchain) สินทรัพย์ดิจิทัล (Digital Assets) เทคโนโลยีด้านการเงิน (FinTech) และเทคโนโลยีอื่น ๆ” 2 กรณีหลังดูจะมีความสำคัญเป็นพิเศษ กระชับแผนการ สู่”ยานแม่ใหม่”
อีกภาพหนึ่งที่ตื่นตา (โปรดพิจารณาภาพ ขวา-ล่าง) ทีมงานSCBX ในนั้น มีผู้บริหารกิจการใหม่ๆกำลังก่อตั้งปรากฏตัว เห็นภาพ อารักษ์ สุธีวงศ์ ผู้มีบทบาทสำคัญ โดดเด่นขึ้น ขณะทีมบริหารที่จาก SCB10X บางคนกำลังก้าวขึ้นเป็นCEO หน้าใหม่ รวมอยู่ด้วย
จะว่าไปอาจกล่าวได้ว่า SCB10X ค่อยๆต่อเติม และขยายภาพ ขยายบทบาทและแนวคิดให้ใหญ่ขึ้น เชื่อว่าได้ส่งผ่านหลายสิ่งหลายอย่าง กลายร่างมาเป็น SCBX ด้วย
จะอย่างไรก็ตาม แม้เป็นมหากาพย์ตอนต่อ เป็นผลมาจากบทเรียนการลองผิดลองถูก ย่อมถือว่าเป็นการตัดสินใจเชิงบริหารเชิงยุทธ์ที่เป็นแบบอย่าง สร้างผลสะเทือนครั้งใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับธุรกิจแกนและเคยทรงอิทธิพลอย่างยิ่งในสังคมไทย
กลับไปที่ภาพข้างต้นอีกครั้ง บังเอิญได้ชมอย่างผ่านๆ บทสนทนาของดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร นักลงทุนมีชื่อ ทางรายการทีวีออนไลน์แห่งหนึ่ง ให้ความสนใจชุดแต่งกายทีมบริหาร SCBX ด้วย ผมเองจึงคล้อยตาม
เป็นภาพทีมงาน แม้ส่วนใหญ่มาจากระบบธนาคารที่เป็นอยู่ แต่สัมผัสได้ถึงความตั้งใจและพยายามทำงานในแบบแผนที่แตกต่างออกไป ผ่านชุดแต่งกายแบบผ่อนคลาย ไม่เป็นทางการ ดูกระฉับกระฉง ผิดแผกไปจากภาพลักษณ์นักธนาคารดั้งเดิม เมื่อดูดี ๆ เหมือนตั้งใจให้เข้าชุดกัน เข้าแถวกันอย่างเคร่งครัด เช่นเป็น Uniform ใหม่ ที่ยังไม่ทิ้งร่องรอยเดิมเสียทีเดียว
ภาพนั้นอาจสะท้อน การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในSCB ได้ผ่านการกระบวนการ คิด วางแผน ไตร่ตรองและ ให้เป็นไปอย่างรอบด้าน มีความคาดหวัง มีเดิมพันที่สูงขึ้นๆ ท่ามกลางแรงกดกันที่เพิ่มมากขึ้นด้วย
ข้อมูลจำเพาะ
SCB: ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)
ปี 2559 2560 2561 2562 2563 2564(ครึ่งปี)
เงินฝาก(ล้านบาท)
2,026,272 2,092,457 2,159,631 2,159,425 2,420,455 2,369,043
กำไรสุทธิ(ล้านบาท)
47,612 43,152 40,068 40,436 27,218 18,902
Return on Equity ROE (%)
14.84 12.37 10.8 10.4 6.7 9.1
พนักงาน(คน)
28,044 31,304 30,282 28,399 27,261 25,937
สาขา (แห่ง)
1,170 1,153 1,019 958 811 808
ที่มา ข้อมูลสำคัญทางการเงิน ธนาคารไทยพาณิชย์
วิรัตน์ แสงทองคำ 