ก่อนจะถึง “ยานแม่ใหม่” (New Mothership) เมื่อ3 ปีก่อนเคย “กลับหัวตีลังกา” (Going Upside Down)
เป็นเรื่องหนึ่ง ที่น่าทบทวน
ถ้อยแถลงธนาคารไทยพาณิชย์หรือSCBกับข้อความอันตื่นเต้นที่ว่า “กลับหัวตีลังกา” คงไม่เพียงเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ หากเป็น “แรงสั่นสะเทือน” ทั้งระบบ SCB แถลงข่าวครั้งใหญ่ ครึกโครมไปทั่ว “22 มกราคม 2561-ผ่ายุทธศาสตร์ไทยพาณิชย์ ‘Going Upside Down’ (กลับหัวตีลังกา) เดินหน้าสร้างแพลตฟอร์มแบงก์ใหม่ หวังครองใจลูกค้าทุกกลุ่ม”
หัวข้อข่าวทางการ (ปรากฏใน www.scb.co.th) สร้างความตื่นเต้นไม่น้อย โดยมีเนื้อหาสรุปหน้าเดียว เน้นถ้อยแถลง อาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร(ตำแหน่งขณะนั้น)
วันเดียวกันSCBได้นำเสนอข้อมูลต่อนักลงทุนด้วย ในหัวข้อ–2017 Financial Results : Analyst Meeting Presentation 22 January 2018 (มีภาพประกอบบางภาพ-ข้างบน)นำเสนอด้วยข้อมูลเป็นภาษาอังกฤษ จำนวน 34 หน้า ถือว่ามีการจัดระบบข้อมูลที่มีรายละเอียดมากขึ้น
ทว่า สิ่งที่ผู้คนสนใจกลับเป็นบางตอนของถ้อยแถลง ว่าด้วยแผนการ 3 ปี ในหัวข้อเพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร หรือที่เรียกว่า Lean the Bank โดย “เป้าหมายการมีเครือข่ายสาขาเหลือเพียง 400 แห่ง จากปัจจุบันที่มีอยู่ที่ 1,170 สาขา ที่สำคัญ ตั้งเป้าจำนวนพนักงานไว้ที่ 15,000 คน จากปัจจุบันทั่วประเทศมีมากถึง 27,000 คน”
ถือเป็นเรื่องและประเด็นที่จับต้องได้มากที่สุด แม้แต่สื่อยักษ์ใหญ่แห่งญี่ปุ่น (Asian Nikkei Review) ก็สนใจ พร้อมให้ข้อมูลด้วยว่า SCB มีสาขามากกว่าธนาคารยักษ์ใหญ่แห่งญี่ปุ่น (Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ) ถึง 1.5 เท่า โดยอ้างสถิติไว้ด้วยว่า ณ สิ้นปี 2560 SCB มีสาขา 1,153 แห่ง ขณะที่ Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ มีเพียง 766 แห่ง (สาขาในญี่ปุ่น) ทั้ง ๆ ที่ประเทศญี่ปุ่นมีประชากรมากถึง 127 ล้านคนขณะที่ไทยมี 69 ล้านคน
แต่ที่สื่อญี่ปุ่นไม่กล่าวถึงก็คือ Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ เป็นธนาคารที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น และใหญ่เป็นอันดับ 8 ของโลก มีเครือข่ายสำนักงานนอกประเทศญี่ปุ่น ประมาณ 80 แห่ง สิ้นปี 2559 มีรายได้ 49 พันล้านเหรียญสหรัฐ (หรือมากกว่า 1.5 ล้านล้านบาท) มีกำไร 8 พันล้านเหรียญสหรัฐ (หรือมากกว่า 2.5 แสนล้านบาท) ซึ่งมากกว่าSCBหลายเท่านัก จากข้อมูลตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(สิ้นปี2559) ระบุว่า SCBมีรายได้รวม 164,055 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 47, 612 ล้านบาท
แม้ว่าผู้บริหารพยายามเน้นว่า จะไม่มีแผนการปลดพนักงานครั้งใหญ่ โดยเชื่อจำนวนพนักงานจะลดลงไปเอง โดยอ้างว่าที่ผ่าน ๆ มามีพนักงานลาออก (turn over) ถึง 3,000 คนในแต่ละปี อย่างไรก็ดี ถือว่าการมีถ้อยแถลงน่าจะสะท้อนปรากฏการณ์ใหม่วงการธนาคารไทย หรือจะเรียกว่า เป็นแก่นสำคัญในปรากฏการณ์ “Going Upside Down” (กลับหัวตีลังกา) ของระบบธนาคารไทยทั้งระบบ ก็ว่าได้
ความจริงแล้วตำนานพัฒนาการธนาคารไทยในยุครุ่งเรือง ตั้งแต่ยุคสงครามเวียดนาม เป็นต้นมา ยุทธศาสตร์ธุรกิจเติบโต มาพร้อม ๆ กับแผนการเพิ่มสาขาอย่างไม่หยุดยั้ง และการเพิ่มสาขาในต่างจังหวัด กลายเป็นกฎกติกาของทางการอย่างสำคัญในขณะนั้นด้วย
จนมาถึงช่วงธนาคารไทยปรับตัวเอง ตามแผนการบุกเบิกที่น่าสนใจโดยเฉพาะ ริเริ่มโดยธนาคารกสิกรไทย หรือKBank ในยุคบัณฑูร ลำซ่ำ แผนการปรับกระบวนการบริการสาขา หรือที่เรียกว่า reengineering (ปี 2536-2537) สร้างแรงกระตุ้นต่อวงการธนาคารให้ตื่นตัวระดับหนึ่ง เป็นจุดเริ่มต้นการปรับตัวของธุรกิจไทยไปสู่มาตรฐานสากล พยายามทำความเข้าใจในเรื่องประสิทธิภาพ
เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจปี 2540 ซึ่งธนาคารได้รับผลกระทบอย่างมาก โฉมหน้าธุรกิจธนาคารในสังคมไทยเปลี่ยนไปอย่างไม่หวนกลับ แผนการปรับตัวได้รับการตอบสนองมากขึ้น แม้แต่ธนาคารเก่าแก่อย่าง SCB เริ่ม change program กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานใหม่ เปิดฉากเมื่อปลายปี 2544 โดยการนำของ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ผู้เพิ่งเข้ามามีบทบาทนำในธนาคาร ถือเป็นยุคใหม่ตั้งแต่บัดนั้น ยุคผู้นำซึ่งไม่ได้มาจาก “สายสัมพันธ์ดั้งเดิม” ตามโมเดลดั้งเดิม ตั้งแต่ก่อตั้งธนาคารในช่วงเวลาต่อเนื่องกันนั้น ผมเองเคยเสนอว่า ช่วงปี 2542-2547 ธนาคารเป็นธุรกิจไทยซึ่งค่อย ๆ กลับมาตั้งหลัก มีลงทุนด้านเทคโนโลยีมากที่สุด เพื่อมุ่งหน้าสู่ e-Banking อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางบริบทใหม่ ในสังคมไทย ธนาคารไทยผู้อยู่รอดคงยังดำเนินไปค่อนข้างเฉื่อยเนือย มีถ้อยแถลงอยู่เนือง ๆ ถึงแผนการปรับปรุงภายใน แต่ไม่มีกล่าวถึง “สาขา” (ย่อมเกี่ยวกับจำนวนพนักงานด้วย) อย่างจริงจัง
กระทั่งในช่วง 2558 มีการลดลงของสาขาเป็นครั้งแรก แต่ถือว่าจำนวนน้อย จากรายงานธนาคารแห่งประเทศไทย ทั้งระบบธนาคารมี 7,061 สาขา (สิ้นปี 2558) ได้ลดลงมาเป็น 6,786 สาขา (ปี 2560) จนถึงกรณีข้างต้น
สิ่งที่ผมสนใจเป็นพิเศษ คือแนวความคิดเบื้องหลัง “สถานการณ์การแข่งขันที่เข้มข้นของธุรกิจธนาคารพาณิชย์ และการไหลบ่าเข้ามาของธุรกิจ platform ระดับโลกที่กำลังจะกลายเป็นคู่แข่งสำคัญของธุรกิจธนาคาร ในการนำเสนอบริการทางการเงินและการลงทุน กอปรกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปิดรับการใช้เทคโนโลยีอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน ส่งผลกระทบให้การบริการทางการเงินของธนาคารพาณิชย์ต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก” อาทิตย์ นันทวิทยา ผู้บริหารSCB กล่าวไว้ในเวลานั้น ดูแล้วเป็นสถานการณ์ใหม่ เป็นเรื่องจริงจัง
อันที่จริงแผนการใหญ่SCB เป็นบทบาทสำคัญในฐานะ “ผู้นำ” ระบบธนาคารไทย ด้วยบทวิเคราะห์อันหลักแหลม ตามมาด้วยแผนการปรับตัวอย่างกระกระฉับกระเฉง เชื่อว่าจะกลายเป็นทิศทางสำคัญว่าด้วยพัฒนาการธนาคารไทย และ เป็นแผนการบุกเบิกอันมีพลังอย่างมาก ๆ อาจถือได้ว่า มีความสำคัญกว่าหลายกรณี ไม่ว่าSCBเอง เคยเป็นผู้บุกเบิกบริการเอทีเอ็ม เมื่อ4ทศวรรษที่แล้ว หรือกรณีKBankเปิดฉาก (เมื่อ3 ทศวรรษก่อน) ด้วยแผนการ re engineering เสียด้วยซ้ำ
ว่าไปแล้วแผนการSCB สอดคล้องกับการปรับตัวของธนาคารระดับโลก เช่นกรณีธนาคารญี่ปุ่น ดังข่าวล่านำเสนอโดยสื่อญี่ปุ่นเองในเวลานั้น (Japan’s staff–heavy banks downsize and turn to technology for survival: JAPAN TIMES, FEB 12, 2018)
ปัญหาธนาคารญี่ปุ่นไม่จำเป็นต้องอรรถาธิบายอย่างซับซ้อน สื่อญี่ปุ่นรายนี้ อ้างว่า ธุรกิจหลัก(Core business) และช่องว่างอัตราดอกเบี้ย (Interest margins) ระหว่างเงินกู้และเงินฝากที่แคบลงมากๆ ส่งผลให้ผลประกอบการธนาคารใหญ่5แห่ง (Japan’s five big banks) ตกต่ำลงอย่างมาก โดยเฉพาะกำไรลดลงถึง 22.4% ในช่วงครึ่งปีหลังปีที่ผ่านมา
แผนการแก้ปัญหาของธนาคารญี่ปุ่นที่ตามมานั้น เรียกกันว่า downsize กรณี MUFG (Mitsubishi UFJ Financial Group ) สถาบันการเงินใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น มีแผนลดงานภายในประเทศ จำนวน 6,000 ตำแหน่งในปี2566 (พนักงานทั้งหมด ประมาณ 110,000คน) ทั้งนี้เมื่อปี2560 เคยประกาศไว้ว่าปรับลดพนักงานลง 9,500 ตำแหน่งภายใน 10 ปีข้างหน้า แสดงว่าแผนการกระชับมากขึ้นอีก ขณะที่ Mizuho Financial Group มีแผนลดงานมากทีเดียว 19,000 ตำแหน่ง(พนักงานทั้งหมดประมาณ 60,000)ในสิ้นปี2569 และ SMFG (Sumitomo Mitsui Financial Group) ลดพนักงานลง 4,000ตำแหน่ง(พนักงานทั้งหมดประมาณ 80,000คน)ภายในปี2564
ว่าไปแล้ว เป็นการปรับลดองค์กรหรือ Downsize กรณีธนาคารญีปุ่นข้างต้น ดำเนินไปอย่างค่อยเป็นค่อยไป เชื่อว่าเป็นแผนการปรับตัวอย่างต่อเนื่องมาแล้ว ขณะที่กรณีSCB กับแผนการ Going Upside Down (กลับหัวตีลังกา) ดำเนินไปด้วยแผนเชิงรุกอย่างเห็นได้ชัด ถือเป็นแผนการปรับตัวทางธุรกิจใหญ่ครั้งแรกๆของระบบธนาคารไทย ทั้งนี้เชื่อว่า มีความเชื่อมโยงกับลักษณะพิเศษพัฒนาการระบบธนาคารไทย เกี่ยวข้องเครือข่ายสาขาอย่างที่ว่าไว้
สิ่งที่เชื่อว่าจะสองคล้องกันอีกมิติหนึ่งที่น่าสนใจก็คือ เมื่อทิศทาง และแนวโน้มธุรกิจธนาคารเผชิญปัญหา ผู้คนในสังคม ผู้คนซึ่งแสวงหางานทำ มักจะออกห่างจากธุรกิจธนาคารมากขึ้นๆ เช่นเดียวกันผู้คนในวงการธนาคารพยายามหาทางเลือกใหม่ๆ สู่อาชีพและแวดวงอื่นๆมากขึ้น ภาพดังกล่าว เป็นปรากฎการณ์ในสังคมและการจ้างงานในญี่ปุ่น และเชื่อว่ากำลังมาถึงอย่างคึกคักในสังคมธุรกิจไทย
อันที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มดังกล่าว ค่อยเป็นค่อยไปมาสักพักใหญ่ๆแล้ว ภาพใหญ่สังคมไทยพลิกโฉมหน้าไปแล้ว ได้สั่นสะเทือนวิถีชีวิตชนชั้นกลางกับมากขึ้น เคลื่อนย้ายไปสู่สิ่งที่เรียกว่า Start-up และเป็น ผู้ประกอบการหนุ่มสาว
แล้วแรงขับดันอันเข้มข้นในการปรับตัวของSCBนั้นมาจากไหน
ธนาคารไทยเผชิญแรงเสียดทาน เผชิญการเปลี่ยนแปลงอันยุ่งยากและท้าทายมาตลอด2-3 ทศวรรษ ครั้งร้ายแรงอย่างมากๆ คงหนีไม่พ้นวิกฤติการณ์เศรษฐกิจปี2540 ไม่มีครั้งใดธนาคารไทยนับสิบแห่งมีอันเป็นไป ธนาคารผู้อยู่รอด คิดว่าพื้นที่คงว่างลงบ้างและโอกาสเปิดกว้างขึ้น กลับต้องมาเผชิญปัญหาคู่แข่งทางธุรกิจหน้าใหม่ที่น่าเกรงขาม คู่แข่งเป็นเครือข่ายธนาคารระดับภูมิภาค-ระดับโลก ถือเป็นพลิกโฉมระบบธนาคารไทยครั้งใหญ่ตั้งแต่ยุคอาณานิคมเลยทีเดียว
ทว่าความวิตกกังวลนั้นอยู่เพียงชั่วคราว การแบ่งพื้นที่ กับยุทธศาสตร์ธนาคารเหล่านั้นที่แตกต่างกับธนาคารไทยดั้งเดิม ธนาคารเหล่านั้นมองสังคมไทยเป็นเพียงที่ตั้งเครือข่ายหนึ่งในภาพรวม การแข่งขันทางธุรกิจซึ่งเปิดหน้าให้มองเห็นอย่างชัดเจน ไม่เพียงไม่ทำให้ธนาคารไทยผู้อยู่รอดสั่งคลอน หากยังสามารถกลับมายืนได้อย่างมั่นคงระดับหนึ่งได้อีกครั้ง ผลประกอบการธนาคารไทยพาณิชย์ในช่วงที่ผ่านมา แสดงให้เห็นเช่นนั้น
สถานการณ์ที่ “มองเห็น” ย่อมน่ากลัวกว่า สถานการณ์ซึ่ง “มองไม่เห็น”อย่างชัดเจน ภาพหนึ่งนั้นบอกเล่าถึงสถานการณ์ปัจจุบัน บอกเล่าถึงแรงกดดันต่อธุรกิจธนาคารไทยอย่างรุนแรง นั่นคือบทวิเคราะห์อย่างจริงจังของSCB ว่าด้วยโฉมหน้าใหม่ธุรกิจ ธุรกิจซึ่งเคยได้รับการปกป้องอย่างดี และยังมีการปกป้องอยู่ระดับหนึ่ง มิอาจต้านทานกระแสโลกอันเชี่ยวกราก อันเนื่องจากการปรากฏตัวคู่แข่งขันทางธุรกิจอย่างไม่ชัดเจน แต่มากมายเหลือเกิน ธุรกิจมีเส้นแบ่งอย่างเลือนลาง ข้ามพรมแดนธุรกิจอย่างซับซ้อน ทั้งในระดับประเทศ และระดับโลก เกี่ยวข้องเทคโนโลยีใหม่ซึ่งมักลงทุนซื้อหาจากต่างประเทศด้วยต้นสูงเสมอมา (นี่คือมุมมองเวอร์ชั่นSCB “ The new business paradigm: Boundaries between industries are becoming blurred and will eventually disappear in the context of digital “ )
สิ่งที่ธนาคารไทยพาณิชย์ เชื่อและทำจากนี้ กำลังจะเป็นการ “แผ้วทาง”เส้นทางอันขรุขระ ให้ธนาคารไทยทั้งระบบด้วย
หมายเหตุ ปรับปรุงจากข้อเขียนเมื่อต้นปี2561
วิรัตน์ แสงทองคำ 