ยุคใหม่เอสซีจี

คงกล่าวไม่เกินจริงไปนัก หากจะบอกว่า ชุมพล ณ  ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทย(เอสซีจี)คนก่อน มาพร้อมกับการเริ่มต้นยุคใหม่ และที่สำคัญในช่วงการบริหารของเขา มีความพยายามอย่างมากในการนำองค์กรธุรกิจใหญ่แห้งนี้ก้าวพ้นจากฐานตลาดในประเทศไปสู่การแสวงหาโอกาสในระดับภูมิภาคที่กว้างขึ้น

ยุคใหม่ เริ่มต้นด้วยการขยายตัวอย่างมหัศจรรย์   ปรากฏการณ์นี้มีแนวทางสำคัญ 5 ประการที่ควรกล่าวถึง

ลงทุนด้วยเงินกู้(Debt Financing) 

ยุทธ์ศาสตร์ว่าด้วยการกู้เงินมาลงทุนขยายกิจการ ในเวลานั้นกับระบบธนาคารไทยค่อนข้างจำกัด ขณะเดียวกันผู้ถือหุ้นใหญ่เอสซีจีไม่มีนโยบายเพิ่มทุน ด้วยยุทธวิธีขยายการลงทุนด้วยเงินตนเอง  การกู้เงินต่างประเทศเป็นเรื่องใหญ่ ความสามารถปรับตัว เพื่อการกู้เงินจึงเป็นตำนานหนึ่งที่กล่าวกันมากในช่วงหนึ่ง

 2515 ชุมพล ณ ลำเลียงเข้าทำงานในอสซีจี ในช่วงจัดโครงสร้างใหม่ เป็นเครือซิเมนต์ไทย   ให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากลที่ธนาคารระดับโลกยอมรับ   ก่อนหน้านั้น เข้ามีบทบาทสำคัญในร่วมทีมงานIFC ศึกษาโครงการให้กู้เงิน และลงทุนในปูนซิเมนต์ไทย (ปี2510) และมีประสบการณ์ด้านCorporate Finance

 2516 กู้เงินต่างประเทศเริ่มต้นขึ้นอย่างจริงจัง เพื่อขยายการลงทุนครั้งใหญ่ ที่มีลักษณะยืดหยุ่นขึ้น จากแหล่งการเงินสหรัฐฯ ไปสู่แหล่งอื่น โดยเฉพาะ ยุโรป และญี่ปุ่น หรือกู้เงินในลักษณะหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น ระยะสั้น ยาว หรือ Syndication    การกู้เงินต่างประเทศ มีความจำเป็นเสมอของเอสซีจีจากนั้นมา ในการลงทุนธุรกิจเดิม โดยเฉพาะการสร้างโรงงานซีเมนต์ขนานใหญ่และขยายสู่ธุรกิจอื่น

ซื้อกิจการและร่วมทุน(Acquisition& Joint Venture)

2518 ศึกษา และวางแผนการเข้าบริหารกอบกู้สยามคราฟท์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มแผนการเข้าครอบงำกิจการอื่นของเอสซีจี และเป็นจุดเริ่มต้นเข้าสู่ธุรกิจกระดาษ

2522 ซื้อกิจการ โรยัลเซรามิก กรุยทางเข้าสู่ธุรกิจเซรามิค 

2525 เริ่มต้นเข้าร่วมทุนกิจการยางไฟร์สโตน ในประเทศไทย ต่อมาจึงเข้าครอบงำกิจการ เป็น บทเรียนสำคัญครั้งแรก การแก้ปัญหา กิจการต่างชาติถอนตัวจากเมืองไทย จากนั้น มีอีกหลายครั้ง

2521 ศึกษาและวางแผนโครงการร่วมทุนกับต่างประเทศครั้งแรก กับคูโบต้า แห่งญี่ปุ่น ผลิตเครื่องจักรกลการเกษตร เป็นจุดเริ่ม ความสัมพันธ์ กับธุรกิจญี่ปุ่น และเป็น บทเรียนแรก ในการตั้งกิจการร่วมทุนใหม่ ซึ่งต่อมาได้ดำเนินการร่วมทุนลักษณะนี้กับญี่ปุ่น อีกนับสิบโครงการ

 พันธมิตรธุรกิจญี่ปุ่น

ภาวการณ์หลวมตัวเข้าสู่ห่วงโซอุตสาหกรรมยานยนต์ของญี่ปุ่น

2521 กรณีร่วมทุนกับ Kubota เป็นจุดเริ่มต้นของอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ ค

 ในช่วงนั้น(ก่อนปี2530) ได้ร่วมมือ กับหลายกิจการ ในญี่ปุ่นในการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์   

ชิ้นส่วนรถบรรทุก  —HINO

ชิ้นส่วนรถปิกอัพ— Aisin Takaoka

ชิ่นส่วนรถมอเตอร์ไซด์—YAMAHA   SUZUKI   KAWASAKI   HONDA

หลังปี2530 ถือเป็นการเข้าสู่อุตสาหกรรมยานยนต์อย่างเต็มตัว ด้วยการร่วมทุนสำคัญๆ

ผลิตเครื่องยนต์และประกอบรถยนต์ –TOYOTA (เข้าถือหุ้น10%ในบริษัทร่วมทุนของ IZUSU และ NISSAN ด้วย)

ผลิตยางรถยนต์และชิ้นส่วน —- MICHELIN

กระทะล้อรถยนต์ –LEMMERZE

แบตเตอร์รถยนต์ —- FURUKAWA

กลุ่มธุรกิจยานยนต์  ดูเป็นภาพที่ยิ่งใหญ่ เติบโตมากในช่วงนั้น ความคาดหมายเรื่องนี้สะดุดลงเมื่อเผชิญวิกฤติ  การปรับความคิดครั้งใหญ่ นำมาซึ่งความพยายามถอนตัวออกจากธุรกิจนี้ อย่างสิ้นเชิง ด้วยตกผลึกว่า เป็นธุรกิจที่ไม่มีเทคโนโลยีของตนเอง  ต้องพึ่งพาทางยุทธ์ศาสตร์กับบริษัทระดับโลก

สำหรับชุมพล ณ ลำเลียง  แล้วถือเป็นการเรียนรู้บทเรียนที่ใช้เวลานาน ประมาณ40ปี หรือเท่าๆกับ ช่วงชีวิตทำงานของเขาทั้งหมด ก่อนเกษียนตัวเองจากเอสซีจี

เข้าสู่ธุรกิจใหม่ Chemical complex

2526 เริ่มตั้งกิจการตั้งต้นสำหรับอุตสาหกรรมปิโตรเคมีครบวงจร ของเอสซีจี   เป็นภาพที่วาดไว้   ล่วงหน้า สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล เป็นการลงทุนด้วยตนเอง ส่วนใหญ่ ถือเป็นกิจการที่ต้องจัดหาเทคโนโลยีระดับโลก จัดหาผู้ร่วมทุนในโครงการปลายน้ำ ที่สำคัญเป็นธุรกิจที่แข่งขันระดับโลกตั้งแต่วันแรกที่ตั้งขึ้น   เป็นความสำเร็จทีน่าสนใจในอุตสาหกรรมใหม่ในยุคใหม่เอสซีจี   ที่มีบุคลิกแตกต่างไปจากธุรกิจอื่นๆ

บางคนมองว่าเป็นยุคของการจัดสรร โอกาสและกระบวนการสร้างความมั่งคั่งครั้งสุดท้าย ของกลุ่มอิทธิพลดั้งเดิมของสังคมธุรกิจไทย ก่อนยุคโลกาภิวัฒน์

ขยายตัวในภูมิภาค (Regional   Organization)

2533 เอสซีจี ลงทุนกิจการเซรามิคในสหรัฐ— TileCera Inc. ถือบทเรียนสำคัญของแผนการลงทุนในภูมิภาคเอเชียนด้วย

2536 นโยบายลงทุนในอาเซียน ประกาศขึ้น มีการวางแผน และลงทุนจริงในอุตสาหกรรมเซรามิกในฟิลิปนส์

2538 ขยายการลงทุนมากขึ้น ไปสู่ อินโดนิเชีย จีน และพม่า รวมทั้งมีแผนการใหม่ๆอีกหลายโครงการ

เมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ แผนการลงทุนระดับภูมิภาคถูกพับก่อนอื่น   เอสซีจีใช้เวลา3-4ปีในการแก้ไขกิจการ จนฟื้นตัว แต่ยุทธ์ศาสตร์ก็ยังชะลออยู่ เนื่องจากงานใหม่ ที่สำคัญกว่า ยุทธ์ศาสตร์ความเป็นธุรกิจระดับภูมิภาค ขัดจังหวะขึ้น    นั่นคือ การวางแผนการสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งผู้นำองค์กรที่สำคัญแห่งนี้

ชุมพล ณ  ลำเลียง ผู้มีส่วนสำคัญในการขยายเอสซีจีใน30กว่าปีที่ผ่านมา พอมาถึงยุคเขา ในฐานะผู้จัดการใหญ่ แรงบันดาลใจในยุทธ์ศาสตร์องค์กร ระดับภูมิภาค นับว่าสูงมากทีเดียว แต่สุดท้าย เขายังทำไม่สำเร็จ

(เรียบเรียง และปรับปรุงมาจากบางส่วนของงานเขียนเดิมในหนังสือ ชุมพล ณ ลำเลียง   “ผมเป็นเพียงลูกจ้าง”2549)