ยุทธ์ศาสตร์ของเครือซิเมนต์ไทย(เอสซีจี)ว่าด้วยธุรกิจภูมิภาค ได้วางไว้อย่างเป็นขั้นเป็นตอนมาแล้วประมาณ 2ทศวรรษ แต่แรงกระตุ้นสำคัญมาจากวิกฤติเมื่อทศวรรษที่ผ่านมา
“ความพยายามไปสู่เป้าหมาย Regional Organization ซึ่งชุมพลบอกว่า “ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องที่เรามองในอนาคต 4-5 ปีข้างหน้า เราคงจะ move มากขึ้น สำหรับธุรกิจหลักที่เรามี เนื่องจากในประเทศเราก็ถือว่าคนมองเราใหญ่ จนเป็นที่น่ากลัว” ซึ่งสัมพันธ์กับการลงทุนใหม่ ที่จะต้องโฟกัสในธุรกิจหลักมากขึ้น เท่าที่ประเมินยุทธ์ศาสตร์ จากความคิดของชุมพล ณ ลำเลียง และกานต์ ตระกูลฮุน มองในเรื่อง Acquisition เป็นทางเลือกหลัก และกานต์เองก็ยอมรับว่า ในระยะนี้ไม่ง่ายนักที่จะเกิดขึ้น เพราะทั้งธุรกิจซีเมนต์และปิโตรเคมี มีผู้เล่นในธุรกิจ ระดับโลกที่มีช่องทางมากกว่าธุรกิจอื่นๆ ก็คือกระดาษ แต่ก็บอกว่าการซื้อกิจการก็ต้องใช้เวลาเจรจา 2-3 ปี” ในเรื่องนี้ประเมินว่า การขยายการลงทุนของเครือซิเมนต์ไทยคงไม่มีสีสันมากนักในเวลานับจากนี้ ดูเหมือนกานต์จะเห็นด้วย เขาบอกว่า เรารอได้”
นั่นคือสถานการณ์เมื่อ 7-8ปีที่แล้ว( อ้างจาก ชุมพล ณ ลำเลียง “วิกฤติครั้งหน้า ไม่ใช่ยุคผมแล้ว” ปี 2546 ตอนหนึ่งในหนังสือ “ชุมพล ณ ลำเลียง ผมเป็นเพียงลูกจ้าง”ของผมเอง) ในช่วงนั้นเป็นช่วงต่อสำคัญระหว่างผู้จัดการใหญ่คนก่อน ชุมพล ณ ลำเลียง(2536-2548) และผู้จัดการใหญ่คนใหม่ กานต์ ตระกูลฮุน ในช่วงผ่านพ้นวิกฤติการณ์หนี้สินของเอสซีจี จากวิกฤตการณ์ครั้งใหญ่ของไทย
ชุมพล ณ ลำเลียง มีบทบาทสำคัญในความพยายามในยุทธ์ศาสตร์ภูมิภาค เคยพูดเรื่องแรงบีบคั้นนี้ไว้อีกตอนหนึ่งก่อนหน้านั้นอีก “เราคิดมาตั้งแต่อาฟตา(AFTA) อาฟตามาก่อน หมายความว่า จะไปพึ่งภาษี พึงมาตรการกีดกัน คงไม่ใช่เรื่องที่คิดในแง่ถาวรได้ เมื่อคิดว่าพึ่งพวกนี้ไม่ได้ ก็เท่ากับเราต้องมองว่า สิ่งที่เราทำอยู่เป็นสิ่งที่ไม่สามารถเป็นธุรกิจที่ดี โดยไม่ต้องมีสิ่งช่วยเหล่านี้ เราต้องคิดหนักว่า เราหมายถึงประเทศไทยด้วย …สินค้าเรา ต้นทุนเราที่ผลิตอยูในประเทศไทย สู้กับเขาได้ หลังจากนั้นค่อยมาคิด ถ้าเผื่ออาฟตามาแล้ว เราต้องมองว่าลูกค้าคือทุกคนในอาฟตา คูแข่งก็คือผู้ผลิตทุกรายในอาฟตา เราจะมองว่าเป็นเฉพาะเมืองไทยไม่ได้ …” บทสัมภาษณ์ของชุมพล กับผมอีกครั้งในช่วงปี 2542 ซึ่งถือเป็นช่วงเดียวกับการเริ่มตันครั้งสำคัญในการปรับโครงสร้างธุรกิจ
หากศึกษาแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ของเอสซีจี จะพบแนวความคิดหลักนั้นซ่อนอยู่ “กลยุทธ์ธุรกิจใหม่ เพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจซึ่งยากเข็นขึ้น นับจากเดือนกรกฎาคม 2540 เป็นต้นมา ผู้บริหาร SCC (ใช้ชื่อย่อของบริษัทหลักของเครือซิเมนต์ไทยที่จดทะเบียนในตลาดหุ้น) ได้ตัดสินใจอย่างชัดแจ้ง ที่จะเพิ่มมูลค่าต่อผู้ถือหุ้น โดยการเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับธุรกิจหลัก ซึ่งหมายถึงธุรกิจที่มีฐานะการแข่งขั้นเข้มแข็งที่สุด ที่เสริมสถานะผู้นำการตลาดของ …ผู้บริหารได้พิจารณาการดำเนินธุรกิจในบริบทกว้างทางภูมิศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเมื่อโอกาสของการรวมกิจการระดับภูมิภาคเพิ่มขึ้น”
“องค์ประกอบที่สำคัญยิ่งเหล่านี้ แสดงให้เห็นความแตกต่างของเครือซิเมนต์ไทยในปัจจุบันกับแนวทางในอดีต ซึ่งมุ่งแต่ขยายกิจการโดยมีสมมุติฐานว่า ตลาดภายในประเทศจะค่อนข้างปิด และเครือซิเมนต์ไทยสามารถครอบงำได้” อ้างมาจากเอกสารสำคัญ The Siam Cement Group ,December 1998 ถือเป็น Information memorandum จัดทำขึ้นเป็นไปตามแผนการปรับโครงสร้าง ตามคำแนะนำของ McKinsey &Company Chase Manhattan bank และDeutsche Bank โดย Goldman Sachs เป็นผู้เรียบเรียบขึ้นใช้ส่อสารกับนักลงทุน โดยเฉพาะกับนักลงทุนต่างชาติ
“สมัยคุณพารณ อิสระเสนา ณ อยุธยา เป็นผู้จัดการใหญ่ ถามว่าคนปูน ว่าใครอยากออกไปข้างนอกบ้าง ไม่มีใครออกไป ชีวิตมันสบาย อยู่เมืองไทย สวัสดิการก็ดี จะออกไปทำไมให้ลำบาก ความคิดเป็นอุปสรรคค่อนข้างมาก จากนี้ผมเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง คนรุ่นนี้และรุ่นถัดไป คือคุณต้องพร้อม สักวันหนึ่งเครือซิเมนต์ไทย อาจจะต้องมีกฎเกณฑ์ว่า คนจะเป็นผู้บริหารระดับสูง ต้องมีประสบการณ์ในต่างประเทศมาก่อน คุณกานต์ มีประสบการณ์อยู่อินโดนีเซียมาพอสมควร ถึงสามารถที่จะเป็นรับช่วงการบริหารได้ นี่ก็อาจจะเป็นตัวอย่างหนึ่งก็ดี” (ตัดตอนมาจากการบรรยายของผมเองที่ สำนักงานใหญ่เอสซีจี เมื่อ10 มิถุนายน 2548)
สมัยพารณ อิสระเสนา(2528-2535) ก็คือยุคที่เอสซีจีขยายตัวในประเทศไทยอย่างมาก (อ่านจาก “ยุคใหม่เอสซีจี” ที่แยกต่างหาก) บทสทนาตอนนั้นเป็นสีสันที่ขัดแย้งกับซีพีพอสมควร “Cp staff are willing to live in the most isolated environments in order to help grow the business, as long as you give them a satellite dish” ธีรยุทธ์ พิทยะอิสระกุล ผู้บริหารในจีนของซีพี กล่าวไว้(CP Group: From Seeds to “Kitchen of the World”2002) ขณะนั้นซีพีดำเนินแผนยุทธ์ศาสตร์ภูมิภาคมาแล้วกว่า2 ทศวรรษ ถือเป็นช่วงเดียวกับเอสซีจีกำลังสาละวนกับการลงทุนในประเทศขนานใหญ่
ข้อสังเกตของผมเองข้างต้น ดูจะเป็นจริงเป็นจังพอสมควร เพราะในทีมบริหารสำคัญของเอสซีจีปัจจุบันมีประสบการณ์ในต่างประเทศอย่างเข้มข้นพอควร อย่างน้อยก็คือ กานต์ ตระกูลฮุน ผู้จัดการใหญ่ และ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ที่ดูแลการเงินและการลงทุน ว่าไปแล้วเรื่องยุทธ์ศาสตร์สำคัญนี้ ควรเริ่มจากผู้บริหาร และก็เชื่อว่าแนวคิดในการคัดเลือกผู้บริหารชุดปัจจุบันเมื่อ 5-6ปีที่แล้ว คงมีความคิดพื้นฐานสำคัญ สองประการ
หนึ่ง–มีบทบาทสำคัญในกระบวนการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ในปี2542 สอง—มีประสบการณ์หรือความเชื่อมั่นในเรื่องยุทธ์ศาสตร์ภูมิภาค ความจริงข้อหลังครอบคลุมข้อแรกด้วยซ้ำ
กานต์ ตระกูลฮุน ผู้จัดการใหญ่คนปัจจุบัน เติบโตในช่วงตำแหน่งบริหารอย่างก้าวกระโดด มาจากช่วงประสบการณ์คู่ขนานระหว่างการบริหารโครงการปิโตรเคมีขนาดใหญ่ในอินโดนิเชีย กับการปรับโครงสร้างกิจการครั้งใหญ่
“กานต์ ตระกูลฮุน ถูกคัดเลือกเป็นหนึ่งในทีมงาน ที่ทำงานร่วมกับทีมงานบริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Company ในแผนการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยครั้งใหญ่ในรอบ 25 ปี เนื่องจากวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ และเงินบาท เมื่อปลายปี 2541 เขามาใน ฐานะตัวแทนธุรกิจปิโตรเคมี จากนั้นก็ได้รับคัดเลือกเป็นหัวหน้าทีมในการทำงานครั้งสำคัญนี้ ทำให้เขาเข้าใจภาพทั้งหมด เรียนรู้การเจรจา ประนีประนอมในการปรับโครงสร้าง เป็นการเจรจาต่อรอง ที่หนักมาก และการตัดสินใจครั้งสำคัญ ในเวลาเดียวกันเขาก็ได้ใกล้ชิดกับ ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่ เครือ ซิเมนต์ไทย” (จากบทความ กานต์ ตระกูลฮุน นักบริหารรุ่นใหม่ขององค์กรเก่า สิงหาคม 2543 ขณะนั้นเขาดูแลธุรกิจเซรามิก)
“เขาเป็น Communication Strategist กำลังทำงานอย่างหนักในช่วงรับตำแหน่งใหม่ คือการทำความรู้จักกับนักลงทุนต่างๆ ทั่วโลก ซึ่งถือเป็นโมเดลความสำเร็จในยุควิกฤติการณ์ เครือซิเมนต์ไทยจึงเป็นบริษัทที่ดีในสายตานักลงทุนที่มีอิทธิพลในโลก แต่ที่ต่างกว่าคือเขากำลังวางแผนสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระดับสาธารณชน ไม่ใช่เพียงประเทศไทย หากรวมไปถึงอาเซียนด้วย เป็นเป้าหมายใหม่ในภารกิจหลัก เครือซิเมนต์ไทยในช่วงที่ผ่านมามีความสัมพันธ์กับสาธารณชนน้อยลง สังคมรู้จัก เข้าใจเครือซิเมนต์ไทยน้อยลง ในขณะที่ธุรกิจอื่นๆ ที่เติบโตอย่างโฉบเฉี่ยวกลับทำงานกับสังคมในวงกว้างมาก “คนไทยยังรู้ว่าเครือฯ มีธุรกิจกระดาษ และปิโตรเคมีน้อยมาก” กานต์อ้างงานวิจัยที่เขาทำ ยิ่งสังคมในระดับภูมิภาคด้วยแล้ว กานต์บอกว่าส่วนใหญ่ไม่มีใครรู้จักเครือซิเมนต์ไทย” (จากบทความ “กานต์ ตระกูลฮุน ใครๆก็มองมาที่เขา”2547 ขณะนั้นยังดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่)
ขณะที่รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส มีประสบการณ์ความยากลำบากในการบริหารกิจการในสหรัฐ เขามีประสบการณ์ช่วงต้นๆกับเอสซีจีไม่มากนัก ก่อนจะเป็นนักเรียนทุนMBA ที่Harvard Business School จากนั้นมีบทบาทต่อเนื่องในกิจการตำนานของล้มเหลวในการลงทุนที่สหรัฐ (อ่านจากซีพี-เอสซีจี บทเรียนการลงทุนในตะวันตก ) ช่วงปี2538-2543 ถือว่าอยู่ในกระบวนการเรียนรู้ที่ครบถ้วนตั้งแต่เริ่มการลงทุน แก้ปัญหา จนกระทั่งขายกิจการ (2538-2539 VP – Operations 2539 – 2540 Vice President of Production. 2541-2542 President TileCera Inc. USA.)จากนั้นมารับช่วงสำคัญในฐานะผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง เอสซีจี(2543 – 2548) ซึ่งอยู่ในกระบวนการปรับโครงสร้างที่เริ่มต้นอย่างจริงจัง
การศึกษาพัฒนาแนวความคิดเชิงยุทธ์ศาสตร์เอสซีจีในเรื่องนี้ เป็นเรื่องสำคัญละมีความจำเป็น ก่อนจะติดตามความเคลื่อนไหวอย่างมีสีสันต่อจากนี้ไป
วิรัตน์ แสงทองคำ 