จุดเริ่มต้นเรื่องราวของเสริมสุข แห่งPEPSI แตกต่างจากไทยน้ำทิพย์และหาดทิพย์ของ COKE จึงเป็นที่มาของความขัดแย้งที่สังคมธุรกิจไทย มองว่าผู้ถือหุ้นฝ่ายไทย ช่างหาญกล้าต่อกรกับยักษ์ใหญ่ธุรกิจน้ำดำของโลก เป็นกรณีแทบไม่เคยเกิดขึ้นในเมืองไทย
—————————————————————————————
เรื่องเกี่ยวเนื่อง
เสริมสุข กับ Pepsi Co ตอนที่1 สถานการณ์
PEPSI: บทสรุป
PEPSI:ภาคใหม่
————————————————————————–
โมเดลธุรกิจ
COKE เข้าสู่ตลาดเมืองไทยก่อน PEPSI แต่ด้วยวิถีแตกต่างกัน
COKE เริ่มต้นในตลาดใหม่(ปี 2492 )ที่อาจไม่เข้าใจเพียงพอทั้งตลาดและสายสัมพันธ์ ในที่สุดในปี 2502 เลือกเดินทางเส้นทางสายอำนาจอย่างเต็มตัว ในลักษณะร่วมทุน ด้วยความพยายามคงบทบาทการบริหารไว้ จากความร่วมมือกับตระกูลสารสินตั้งบริษัทไทยน้ำทิพย์ ตอนนั้นตระกูลสารสินมีบทบาททางการเมืองอย่างมาก พจน์ สารสินถือเป็นAmerican Connection มีบทบาทในการคณะรัฐบาล(รวมกับนักธุรกิจอีกบางกลุ่ม อาทิ ตระกูลบุญสูง เจ้าของกิจการเหมืองแร่ภาคใต้ เข้ามาลงทุนในกรุงเทพฯในฐานะนักลงทุน) อีกส่วนหนึ่ง( ปี 2512)มอบสิทธิ์การผลิตและจำหน่ายในภาคใต้ให้กับพลตำรวจเอกหลวงชาติตระการโกศล อดีตอธิบดีกรมตำรวจ(ผ่านการศึกษาวิชาการตำรวจจากสหรัฐฯ) แต่ไม่ประสบความสำเร็จนัก จนต้องมาอยู่ในการบริหารของไพโรจน์ รัตนกุล—บริษัทหาดทิพย์ที่ดูแล14 จังหวัดภาคใต้ ส่วนไทยน้ำทิพย์ดูแลส่วนที่เหลือทั้งประเทศ
ส่วน PEPSI ขวดแรกวางตลาดในเมืองไทยในปี2496 ด้วยเส้นทางผ่านเครือข่ายธุรกิจอิทธิพลของไทยในเวลานั้น จากจุดเริ่มต้น นายธนาคารคนหนึ่ง–ยม ตัณฑเศรษฐี เขยของตระกูลล่ำซำ หนึ่งมิตรใกล้ชิดของ 3 ตระกูล ล่ำซำ-หวั่งหลี-บูลสุข ขณะนั้นเขาเป็นผู้จัดการธนาคารกรุงเทพฯพาณิชย์การ(ขณะนี้เหลือเพียงตำนานอันโลดโผน) ด้วยเคยเป็นผู้จัดการธนาคารซีไฮทง แห่งสิงคโปร์ประจำประเทศไทยมาก่อน จึงมีข้อมูลความพยายามเข้าสู่ตลาดภูมิภาคของ PEPSI ถือกันว่าเขาเป็นผู้นำเครื่องดื่ม PEPSI เข้าเมืองไทยด้วยสัญญาลักษณะFranchise บริษัทเสริมสุขเกิดขึ้นด้วยการร่วมทุนสำคัญของกลุ่มนักธุรกิจใกล้ชิดที่ว่าเป็นแกนสำคัญ แม้ว่าจะมีผู้มีอำนาจบางส่วนในยุคนั้นเข้ามาก็ร่วมด้วย ถือเป็นพิธีและธรรมเนียม
ทรง บูลสุข ในฐานะทายาทคนสำคัญ ของโลวเต็กชวน ต้นตระกูลบูลสุข เจ้าของกิจการเดินเรือโหงวหกสนับสนุนการค้าส่งออกค้าข้าวไทยซึ่งถือเป็นธุรกิจใหญ่เวลานั้น เป็นหุ้นส่วนคนสำคัญของเสริมสุข เขาเป็นผู้มีการศึกษาผ่านโรงเรียนทีดีในฮ่องกง และจบปริญญาตรี ได้ขึ้นดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการในช่วงสำคัญ โดยเฉพาะบทบาทในการขยายเครือข่ายการผลิตและจำหน่ายที่กว้างขวางขึ้นกว่าเขตกรุงเทพฯ ในขณะที่COKE กำลังอยู่ระหว่างการปรับตัว และปรับโครงสร้างการถือหุ้นในฐานะกิจการร่วมทุนอยู่
ความแตกต่างระหว่างกิจการร่วมทุนกับธุรกิจยักษ์ใหญ่ระดับโลก กับบทบาทในฐานะผู้รับสิทธ์ในการผลิตและจำหน่าย(Franchise System) กรณีเสริมสุขขณะนั้นถือหุ้นโดยคนไทยทั้งหมด ถือว่าการบริหารคล่องตัวกว่า และมีบทบาทอย่างชัดเจน โดยเฉพาะความสำเร็จในการเข้ายึดครองตลาดน้ำดำในประเทศไทย ทำให้ PEPSI ชนะ COKE ในไม่กี่ประเทศในโลก ถือเป็นผลงานสำคัญของฝ่ายไทยโดยแท้
ประสบการณ์และความเชื่อมั่นในความสำเร็จ ความอิสระและคล่องตัวของการบริหาร ถือเป็นมรดกทางความคิดสำคัญของเสริมสุข ในยุคทรง บูลสุข ที่มีการส่งต่อในรุ่นต่อๆมาด้วย แม้ว่าในเวลาต่อมาต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงก็ตาม
การเข้ามาของPepsi Co
บทบาทของPEPSICOนอกจากในฐานะผู้เป็นเจ้าของสินค้าระดับโลก โดยมีเสริมสุขเป็นผู้ถือสิทธิ์ในการผลิตและจำหน่ายในประเทศไทย ความสัมพันธ์ทำนองนี้ในช่วงเมื่อ 2-3ทศวรรษที่แล้วในยุคเริ่มต้นโลกาภิวัฒน์ มีแนวโน้มที่น่ากลัวมากขึ้น สำหรับตัวแทนในตลาดท้องถิ่น นั่นคือความพยายามของเจ้าของสินค้าในการเข้ามาครอบงำการบริหารทั้งมวล ตามแผนในการบริหารเครือข่ายโดยตรงอย่างครอบคลุม ในกรณีเสริมสุขPEPSICOมียุทธ์ศาสตร์นี้อย่างไรไม่ทราบ แต่ปรากฏการณ์การเข้ามามีบทบาทสำคัญในเสริมสุขเกิดขึ้นอย่างน้อย2ครั้ง
ครั้งแรกราวปี2522-3 ท่ามกลางเผชิญวิกฤติการณ์เศรษฐกิจครั้งสำคัญครั้งหนึ่ง มีการลดค่าเงินบาท ตลาดหุ้นตกตกต่ำ รัฐปรับโครงสร้างภาษีสรรพสามิตครั้งใหญ่ เสริมสุขต้องปรับตัวที่สำคัญประการหนึ่งคือให้PEPSICOเข้าถือหุ้น จากนั้นดำเนินแผนแปรวิกฤติเป็นโอกาส ด้วยการลงทุนเพื่อการผลิตและจำแหน่ายให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อเศรษฐกิจขยายตัว เป็นเรื่องภูมิใจของยุคทรง บูลสุข “สร้างโรงงานทันสมัยแห่งใหญ่ที่สุดในบรรดาโรงงานPEPSI นอกสหรัฐฯ ด้วยทุนประมาณ 500 ล้านบาท สวนทางภาวะตลาดหุ้นตกต่ำในปี 2522-2525”
อีกครั้งหนึ่งในราวปี2527 ถือเป็นช่วงต่อสำคัญของวงการธุรกิจไทยพรมแดนของสังคมธุรกิจไทยเริ่มเปิดออกสัมผัสกับอิทธิพลธุรกิจโลกซึ่งถาโถมเข้ามาอย่างรุนแรง เสริมสุขเผชิญมรสุมอีกครั้ง ประสบการขาดทุนจากการลดค่าเงินบาท ถือเป็นบทเรียนในการปรับตัวเรียนรู้ธุรกิจระดับกว้างขึ้น
จุดข้อต่อสำคัญอย่างมาก คือ PEPSI COเข้ามาถือหุ้นในสัดส่วนค่อนข้างมากในเสริมสุขแก้ปัญหากิจการโดยเข้าใจว่าเป็นตัดสินใจที่ดี สำหรับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจสมัยใหม่ ขณะเดียวกันก็เรียนรู้ว่าการเจรจากับ PEPSI COในเรื่อง EQUITY PARTICIPATION กับผู้แทนจำหน่ายในต่างประเทศ เป็นเรื่องยากพอสมควร โดยเฉพาะให้สอดคล้องกับการปรับตัวของตลาดน้ำอัดลมในประเทศไทยและทั่วโลก GLOBAL MARKET มองน้ำอัดลมตลาดไทยเป็นเพียงชิ้นส่วนเล็กๆเท่านั้น เชื่อว่าการผนึกกำลังอย่างแนบแน่นระหว่างเสริมสุขกับ PEPSI CO จะเป็นปัจจัยสำคัญในการรักษาแชมป์ในประเทศไทย ในขณะที่คู่แข่งปรับตัวไล่จี้มาติด ๆ
ความเชื่อนี้ดูเป็นจริงจังมากขึ้น เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์เศรษฐกิจครั้งใหญ่ในอีกทศวรรษต่อมา พอดีกับเสริมสุขต้องเจรจาและลงนามสัญญาใหม่อีกครั้ง กับPEPSICOในสิ่งที่เรียกว่า Exclusive Bottling Appointment Agreement และ Agreement for Cooperative Advertising and Marketing Principles เสริมสุขจึงพร้อมรับเงื่อนไขแต่โดยดี
เป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดว่า แนวความคิดหลักข้างต้น ผ่านไปเพียงไม่กี่ปี ดูเหมือนสถานการณ์จะแปรเปลี่ยนไปอย่างมากมาย
Logistics
ภายใต้โครงสร้างความสัมพันธ์ปัจจุบันที่ซ้อนทับบางส่วนระหว่างเสริมสุขกับPEPSICO นับเป็นโครงสร้างทีผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข แทบไม่มีอำนาจต่อรอง อาจร่วมถึงอำนาจในการบริหารกิจการสำคัญใดๆด้วย
หนึ่ง–สินค้าหลัก ผูกมัดด้วยสินค้าในเครือ PEPSI CO เป็นสัญลักษณ์ของบริษัทนี้ หากไม่มี PEPSI COอาจหมายถึงไม่มีเสริมสุข สอง–สัญญาพันธกรณีต่างๆกับ PEPSI CO เป็นสิ่งกำหนดโดย PEPSI CO และ PEPSI COได้ผลตอบแทนพื้นฐานจากส่วนแบ่งในพันธะสัญญาในฐานะผู้ถือสิทธ์ในทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดก็ว่าได้ในเสริมสุข สาม– PEPSI CO ถือหุ้นอย่างมีน้ำหนักในเสริมสุข นอกจากจะมีผลตอบแทนจากผลประกอบการในฐานะผู้ถือหุ้นอีกทางหนึ่งนอกจากค่าสิทธ์ในสัญญาแล้ว ยังมีอำนาจในการบริหาร กำหนดแนวทางหรือนโยบายให้เป็นประโยชน์ต่อPEPSI CO ด้วย
โครงสร้างทำนองนี้ยังคงอยู่ในตำแหน่งสำคัญต่างๆในสังคมธุรกิจไทยอีกพอสมควร รวมทั้งคู่แข่งของเสริมสุขเองด้วยที่ดูไม่อาทรร้อนใจกับโครงสร้างนี้ อาจเป็นเพราะอยู่ในฐานะเพียงนักลงทุน ว่าไปแล้วแนวทางดำเนินธุรกิจของเครือข่ายธุรกิจระดับโลกในปัจจุบัน ส่วนใหญ่พัฒนามาจากการใช้ตัวแทนบุกเบิกตลาดใหม่ในยุคก่อน ปรากฏการณ์นี้มิใช่เรื่องแปลกใหม่ของสังคมไทย เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ล่มสลายของบริษัทตัวแทนการค้าในเมืองไทยในช่วงสองสามทศวรรษมานี้ ก็มีให้เห็นมามากแล้ว คงเป็นเรื่องเหมาะสมแล้วกระมัง ผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข ยังพอมีอากาศหายใจอยู่บ้าง
ผู้ถือหุ้นฝ่ายไทย และคณะกรรมการเสียงข้างมากซึ่งเป็นตัวแทนของผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข มิได้คิดเช่นนั้น โดยมีความเชื่อมั่นที่แตกต่างออกไปอย่างมากทีเดียว
นั่นคือความเชื่อมั่นในความสามารถในการบริหาร อาจเรียกว่าระบบปฏิบัติการ ในกรณีนี้คือ Logistics (อ่านแนวคิดนี้ที่ถ่ายทอดโดยบริษัทที่ปรึกษาในส่วนที่แยกต่างหากตอนท้ายบทความ ) ถือเป็นผลงานสำคัญของเสริมสุขภายใต้การบริหารอย่างต่อเนื่องของคนไทย ได้สร้างคุณค่าทางธุรกิจเป็นการทั่วไปขึ้นมา มิได้ผูกติดกับแบรนด์ของPEPSICO เสียทั้งหมด
ปรากฏการณ์ทำนองนี้เคยเกิดขึ้นมาแล้วอย่างน้อยครั้งหนึ่ง แม้ดูไม่ซับซ้อนเท่ากรณีเสริมสุขแต่ถือเป็นบทเรียนสำคัญ กรณี PIZZA HUT กับ PIZZA COMPANY ฝ่ายแรกเป็นแบรนด์ระดับโลก ฝ่ายหลังมาจากผู้รับ Franchise ในประเทศไทย เกิดขัดแย้งและแยกวงกัน ในที่สุดก็สร้าง PIZZA COMPANY เป็นแบรนด์ที่สร้างขึ้นมาใหม่ ภายใต้ประสบการณ์และระบบการบริหารเครือข่ายเดิมของ PIZZA HUT ก็สามารถสร้างPIZZA COMPANYเกิดขึ้นแข่งขันกันโดยตรงและดำรงอยู่จนทุกวันนี้ และเป็นบังเอิญมากที่ William Heinecke แห่งกลุ่มไมเนอร์ในฐานะผู้สร้าง PIZZA COMPANY มีความสนิทชิดเชื้อกับผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข ที่สำคัญเขาเป็นกรรมการในเสริมสุขด้วย
ความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้านี้มาจากประสบการณ์สำคัญของเสริมสุขในการจัดจำหน่ายสินค้าอื่น มิใช่ในเครือข่ายPEPSICO ด้วยประสบความสำเร็จอย่างดีมาแล้ว ไม่ว่ากรณีในช่วงปี2540 กับโอสถสภา หรือโดยเฉพาะปัจจุบันกับคาราบาวแดง และโออิชิ ไม่เพียงเป็นโอกาสและทางเลือกเท่านั้น ปรากฏการณ์ของคาราบาวแดงและโออิชิ สำหรับเสริมสุขอาจะเป็นสัญญาณของโอกาสใหม่ที่มากกว่าที่คาดคิด จากประสบการณ์เหล่านี้ มาพร้อมความเชื่อมั่นอันมั่นคงเดิมได้บั่นทอนไปอย่างมาก สินค้าแบรนด์ระดับโลกโดยเฉพาะน้ำอัดลม กำลังเผชิญความท้ายจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างมาก ตลาดน้ำมันอัดลมทั่วโลกมีปัญหาอนาคตมากขึ้น ยิ่งเมืองไทยด้วยแล้วในช่วงหลายปีมานี้ตลาดเครื่องดื่มมีความผันแปรอย่างน่าสนใจ
หากจะมีความเชื่อมั่นเพิ่มขึ้นอีกประการหนึ่ง คงจะมาจากผู้ถือหุ้นใหญ่รายใหม่ที่ประกาศจุดยืนสนับสนุนยุทธ์ศาสตร์ใหม่นี้อย่างแข็งขัน โดยมีคาดเดากันต่างๆนานา รวมทั้งผมเอง ว่าอาจมีความเชื่อมโยงกับโออิชิซึ่งปัจจุบันเป็นของกลุ่มไทยเจริญ ในความพยายามพัฒนา Logisticsโดยเชื่อว่าศักยภาพของเสริมสุขมีความพิเศษและมีความสามารถมากกว่าระบบของเครื่องดื่มมีแอลกอร์ฮอล์ เพื่อจะสร้างโอกาสที่กว้างขวางขึ้น
สิ่งที่น่าติดตามจากนี้ไป PEPSI CO จะตัดสินใจอย่างไรกับตลาดเล็กๆอย่างเมืองไทย และ เสริมสุขจะเดินหน้าไปตามลำพังหรือร่วมผนึกกำลังกับพันธมิตรร่ายอื่น อีกไม่นานจะได้คำตอบทั้งหมด
จุดแข็งของเสริมสุข
ความสามารถในการสร้างและสนับสนุนผลิตภัณฑ์
ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ภายใต้การบริหารของบริษัทฯได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีในตลาด ซึ่งพิสูจน์ถึงความสามารถของบริษัทฯ ในการบริหารและสนับสนุนการขยายตัวของผลิตภัณฑ์
– เป๊ปซี่สามารถสร้างส่วนแบ่งการตลาดของเครื่องดื่มประเภทโคล่าในประเทศไทยได้เป็นอันดับ 1 บริษัทฯ เป็นเพียงหนึ่งในผู้บรรจุขวดไม่กี่บริษัทในโลกที่สามารถสร้างยอดขายของเป๊ปซี่ได้สูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับโค้ก
– บริษัทฯ ประสบความสำเร็จในการสร้างน้ำดื่มยี่ห้อคริสตัลภายใต้เครื่องหมายการค้าของบริษัทฯเองในประเทศไทยยอดขายของน้ำดื่มคริสตัลเติบโตในอัตราเติบโตเฉลี่ยร้อยละ 17.5 ในช่วงปี 2549 – 2553 ความสำเร็จของคริสตัลเกิดจากคุณภาพของสินค้า การกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ การบริการหลังการขายที่ดี และกิจกรรมทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ
– ผลิตภัณฑ์ที่บริษัทฯ ดำเนินการเป็นผู้จัดจำหน่ายได้รับการตอบรับจากตลาดเป็นอย่างดี ยอดขายผลิตภัณฑ์คาราบาวแดงเติบโตในอัตราเติบโตเฉลี่ยร้อยละ 13.4 ในช่วงปี 2549 – 2553 ในขณะที่ผลิตภัณฑ์พร้อมดื่มชาเขียวของโออิชิเติบโตในอัตราเติบโตเฉลี่ยร้อยละ 22.3 ในช่วงปี 2549 – 2553
ฐานการผลิตที่คลอบคลุมและกำลังการผลิตที่เพียงพอ
บริษัทฯ มีฐานการผลิต 5 โรงงานทั่วประเทศ ได้แก่ ปทุมธานี นครราชสีมา ชลบุรี นครสวรรค์ และสุราษฎร์ธานี ซึ่งสามารถผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสนับสนุนการขายทั่วประเทศไทย กำลังการผลิตโดยรวมของบริษัทฯทั้งหมดเท่ากับ 199.1 ล้านลังต่อปีโรงงานของบริษัทฯสามารถใช้ประโยชน์ให้มีดำเนินการผลิต ณ ระดับการใช้กำลังการผลิตที่สูงและมีความยืดหยุ่นในการปรับปรุงขนาดของบรรจุภัณฑ์ในสายการผลิตได้
เครือข่ายการกระจายสินค้าที่คลอบคลุม
หนึ่งในจุดแข็งของบริษัทฯ คือ เครือข่ายการกระจายสินค้าที่คลอบคลุมซึ่งสนับสนุนโดยโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญของบริษัทฯได้แก่ การขนส่ง – บริษัทฯ มีรถขนส่งและเรือลำเลียงสินค้าเพื่อส่งผลิตภัณฑ์จากโรงงานไปยังศูนย์กระจายสินค้า ศูนย์กระจายสินค้า – บริษัทฯมีคลังสินค้าจำนวน 47 แห่ง 9 คลังสินค้าย่อยทั่วประเทศ ซึ่งสามารถสนับสนุนการกระจายสินค้าของบริษัทฯ ผ่านช่องทางต่างๆ ทั้งร้านค้าปลีกขนาดใหญ่และร้านค้ารายย่อยได้เป็นอย่างดี
คัดมาจากส่วนหนึ่งของรายงานความเห็นของที่ปรึกษาทางการเงินอิสระเกี่ยวกับผลการเจรจาแก้ไขสัญญาระหว่างบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน)และเป๊ปซี่ และแผนธุรกิจในอนาคต นำเสนอต่อผู้ถือหุ้นของบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) จัดทำโดยบริษัทหลักทรัพย์ ซีไอเอ็มบี (ประเทศไทย) จำกัด20 มกราคม 2554
วิรัตน์ แสงทองคำ 