รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส

เป็นที่รู้กันว่า หากไม่มีเหตุการณ์พลิกผันครั้งใหญ่ ในต้นปี2559 รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส จะก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) ต่อจากกานต์ ตระกูลฮุน วงในรู้ดีอีกว่า ช่วงนี้เป็นช่วงบ่มเพาะ ฝีกฝน และ ทดสอบ ว่าที่ผู้จัดการใหญ่เอสซีจีที่รู้ตัวล่วงหน้าและมีเวลาเตรียมตัวนานที่สุด

การฝึกฝน ทดสอบ และท้าทายเป็นประสบการณ์ที่น่าตื่นเต้น เร้าใจและกดดัน ในหลายกรณีมิได้เกิดจากกระบวนการของเอสซีจีเอง  อย่างกรณีกระดาษพิมพ์เขียน(อ่านรายละเอียดจาก12องค์กรสิ่งพิมพ์ออกโรงค้านSCG ฟ้อง”ทุ่มตลาด”หวั่นหนังสือราคาพุ่ง /ประชาชาติธุรกิจ 24 สิงหาคม 2554และ คนทำหนังสือลุกขึ้นสู้ปูนใหญ่ /ไทยรัฐออนไลน์ ลมเปลี่ยนทิศ 26 สิหาคม2554)

ว่าด้วยภาพรวมแล้ว รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส   มีความรู้และประสบการณ์ในเอสซีจี ว่าด้วยยุทธ์ศาสตร์ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา  จึงถือว่าเป็นผู้เหมาะสม สืบทอดการบริหารในยุคที่มีความไม่แน่นอนมากขึ้น

เขามีพื้นฐานความรู้ทางวิศวกรรมอย่างดี ทั้งในฐานะศิษย์เก่าวิศวฯจุฬาฯ ถือว่าอยู่ในวงในเครือข่ายและสายสัมพันธ์ที่ยังมีพลังในเอสซีจี กับเครือข่ายอันกว้างขวางในแวดวงธุรกิจการผลิตและการเงิน

ทั้งผ่านการศึกษาระดับปริญญาโทด้านบริหารอุตสาหกรรมในต่างประเทศ(MS.IE. University of Texas–Arlington)  ที่สำคัญเป็นผู้มี MBA Harvard Business Schoolคนที่สองของเอสซีจี แม้บางคนจะวิจารณ์เส้นทางของเขามาจากกระบวนการส่งต่อบทบาทของMBA Harvard คนที่หนึ่ง (ชุมพล ณ ลำเลียง) ซึ่งสร้างตำนานและคงอิทธิพลในเอสซีจี แต่ไม่อาจปฏิเสธว่าเขาเองมีความพร้อมมากกว่าคนอื่นๆ ในเครือข่ายและสายสัมพันธ์กับสังคมธุรกิจระดับโลก

อย่างไรก็ตาม มีบางมิติของประสบการณ์ที่ควรเติมช่องว่าง โดยเฉพาะประสบการณ์ว่าด้วยการบริหารธุรกิจอย่างเข้มข้น รอบด้าน และรวมทั้งการบริหารความสัมพันธ์กับผู้เกี่ยวข้องสำคัญ(ในทีนี่ คงหมายถึง ผู้ร่วมงานในเอสซีจี และลูกค้าฐานกว้าง)

รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ผ่านประสบการณ์ทำงานพื้นฐานในฐานะพนักงานทั่วไปประมาณ 7 ปี (วิศวกรโรงงานกระเบื้องกระดาษไทย นักวิเคราะห์วางแผน-โครงการ และ ผู้แทนขาย) ถือว่าไม่นานนัก ก่อนก้าวกระโดดไปบริหารกิจการในต่างประเทศ (TileCera Inc. USA.) จากงานด้านการผลิต สู่การบริหารเต็มตัวในตำแหน่ง President ถึง4ปีเต็ม  ถือว่าเป็นประสบการณ์สำคัญมากๆ

ประสบการณ์ในการบริหารธุรกิจเซรามิคในสหรัฐ แม้ว่าเป็นบทเรียนของความล้มเหลวในการบุกเบิกธุรกิจในต่างประเทศ แต่ก็ถือเป็นบทเรียนที่มีค่าของเอสซีจี   สำหรับรุ่งโรจน์แล้ว ถือว่างานสำคัญในตอนนั้นยังโฟกัสในงานด้านบริการเงิน และต่อเนื่องสู่บทบาทในการวางแผนและปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ ในช่วงเผชิญปัญหาจากวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งร้ายแรง

จากตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง(2543-2548) สู่ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ที่รู้ว่าเป็นCFOของเอสซีจี (2548-2553) ล้วนเป็นประสบการณ์ต่อเนื่อง ถือว่าจำเป็นในช่วงเวลานั้นในภาพใหญ่ของเอสซีจี  แต่ในมุมหนึ่ง แม้เป็นประสบการณ์ที่สำคัญมาก แต่ยังไม่กว้างขวาง

เขารู้ว่า ถูกวางตัวเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ต่อจากกานต์ ตระกูลฮุน เมื่อปีที่แล้ว ในช่วงหลังจากผู้จัดการใหญ่คนปัจจุบันต่ออายุในตำแหน่งไปอีก5 ปี     จากนั้น รุ่งโรจน์ จึงย้ายไปเป็นผู้จัดการใหญ่ธุรกิจกระดาษในต้นปีนี้ เป็นจุดเริ่มต้นกระบวนการเตรียมตัวของผู้สืบทอด ตามแบบแผนของเอสซีจี ที่เรียกว่า Succession plan ว่าไปแล้ว

แผนการนี้ เริ่มต้นในยุคท้ายของชุมพล ณ ลำเลียง มาจากความพยามเดินตามแบบแผนธุรกิจระดับโลก  ขณะเดียวกันในเวลานั้นเอสซีจีมีปัญหาผู้บริหารมีบทบาทอย่างโดดเด่น แต่เป็นคนรุ่นเดียวกันซึ่งเหลือเวลาทำงานไม่มาก  แต่ครั้นจะเลือกรุ่นใหม่มาอยู่ท่ามกลางคนรุ่นก่อน คงเป็นโครงสร้างที่ลักลั่น ผู้บริหารชุดเดิมเกือบทั้งหมดจึงเกษียณก่อนกำหนด   โดยยังอยู่เป็นที่ปรึกษาในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ

กานต์ ตระกูลฮุน ผู้จัดการใหญ่ปัจจุบัน มารับช่วงในสถานการณ์ที่ค่อนข้างฉุกละหุก เขาเพียงผ่านตำแหน่งระดับบริหารเพียง 6 ปี เขาจึงอยู่ท่ามกลางกรรมการและที่ปรึกษาจำนวนมากอยู่พักใหญ่

ทว่าสถานการณ์ของรุ่งโรจน์นั้นแตกต่างออกไป

เมื่อถึงเวลานั้น รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส   จะเป็นผู้นำองค์กรที่มาจากการวางแผนการส่งต่ออำนาจบริหารอย่างดี  และไม่มีตัวละครข้างเคียง(ที่ปรึกษา)แวดล้อมอีกต่อไป แม้กระทั่งชุมพล  ณ ลำเลียงเอง คงไม่มีใครแน่ใจว่า เขายังอยู่ในตำแหน่งที่เอาการเอางานหรือไม่เพียงใด

เขาจึงมีความจำเป็นต้องฝีกงาน  ทดสอบ และเตรียมความพร้อมอย่างดี  โดยเริ่มกับธุรกิจที่สามารถสร้างประสบการณ์สำคัญ ในช่วงเวลาที่เหมาะสม

ธุรกิจกระดาษเติบโตเป็นธุรกิจมียอดขายเป็นอันดับสาม( เป็นรองเคมีภัณฑ์ และจัดจำหน่าย) โดยได้ก้าวข้ามกิจการสำคัญอย่างธุรกิจซีเมนต์ไปแล้ว    สำหรับธุรกิจเคมีภัณฑ์    รุ่งโรจน์เคยมีบทบาทพอสมควร โดยเฉพาะเกี่ยวกับการลงทุนใหม่ ซื้อหรือขายกิจการ ในขั้นตอนพัฒนาการสำคัญ ตอนเขาเป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่หรือ CFO

ธุรกิจกระดาษอยู่ในช่วงการเผชิญการเปลี่ยนแปลงและท้าทายหลายประการ น่าจะเป็นเป้าหลอมที่ดี

หนึ่ง-ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับคู่ค้าและผู้บริโภครายย่อยอมากขึ้น    ผู้ค้าและผู้บริโภครายย่อย ผันแปรไปตามภาวะเศรษฐกิจ และไลฟ์สไตล์   โดยแนวโน้มใหญ่ กระดาษกำลังกลายเป็นสินค้าคอนซูเมอร์มากขึ้น

สอง- แนวโน้มการใช้ในแบบดั้งเดิมลดลง  ขณะเดียวกันมีความพยายามประยุกต์เข้ากับความเปลี่ยนแปลงด้วยนวัตกรรมการผลิตสินค้าและบริการมีมากขึ้น  ความเข้าใจตลาด เข้าใจผู้บริโภค เข้าใจเทคโนโลยี่ ซึ่งเป็นตัวแปรหลายตัวที่เปลี่ยนแปลงไม่หยุดหย่อน  จึงเป็นปัจจัยสำคัญ

สาม- กระดาษมีสินค้าทดแทนโดยตรง ซึ่งเป็นสินค้าในเอสซีจีเองด้วย–พลาสติก  แต่ในมุมกลับ  กระดาษกับพลาสติกสามารถอยู่ร่วมกันในกระบวนการนวัตกรรม การบริหารและการผลิตสินค้าในยุคใหม่

สี่ –ด้านหนึ่งกำลังรณรงค์เรื่องสิ่งแวดล้อม มองถึงการผลิตสินค้าใหม่ที่รักษาสิ่งแวดล้อม ขณะเดียวกระดาษถือเป็นอุตสาหกรรมดั้งเดิมที่ใช้สารเคมีมากและทำลายลายสิ่งแวดล้อมพอควร ความสามารถในการบริหารอย่างสมดุล มีความจำเป็นมากขึ้น กับโลกธุรกิจใหม่ที่พยายามอ้างอิงกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

การบริหารธุรกิจกระดาษของเอสซีจีกำลังผสมผสานกับธุรกิจในแนวดิ่ง ว่าด้วยอุตสาหกรรมครบวงจร ซึ่งถือเป็นประสบการณ์ดั้งเดิมและมีตำนานความสำเร็จมาหลายทศวรรษ ไปสู่สินค้าสำหรับผู้บริโภค   ด้วยนวัตกรรม เกี่ยวกับการผลผลิต สินค้าขั้นต้น ถึงขั้นปลายไปสู่การผสมผสานกับวัตถุอื่น ทั้งร่วมมือและแข่งขันกันได้  ในกระบวนการผลิตสินค้าที่มีความเป็นไปได้ในการสร้างคุณค่าสูงขึ้น  อย่างยืดหยุ่น และมีข้อจำกัดน้อยกว่าสินค้าอุตสาหกรรมอื่นๆของเอสซีจี

มองลึกลงไป ผู้บริหารธุรกิจกระดาษ จึงจำเป็นต้องเรียนรู้  เข้าใจ และทำงาน ร่วมกับทีมงานหลายระดับในโมเดลใหม่ ร่วมกับผู้บริโภคที่มีไลฟ์ไสต์ล์หลากหลายและผันแปร    ถือเป็นผ่านกระบวนการสร้าง ประสบการณ์บริหารอย่างครอบคลุม ยืดหยุ่น  เชื่อว่าจะสอดคล้องกับเอสซีจีในช่วงเริ่มต้นศตวรรษที่สอง

ผมเชื่อและเห็นด้วยเพียงบางระดับ กับบทสรุปที่ว่า ปัจจัยความสำเร็จและอยู่รอดของเอสซีจีในช่วงศตวรรษที่จะมาถึง  ส่วนหนึ่งมาจากความสัมพันธ์เป็นพิเศษกับอำนาจของสังคมไทย

ขณะเดียวกัน ผมเชื่อด้วยว่ารุ่งโรจน์ รังสิโยภาส  คงเข้าใจได้ว่า  ความความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับรัฐเปลี่ยนแปลงไปมากแล้วในโลกธุรกิจที่เปิดกว้าง     เส้นทางเดินเดิม มีต้นทุนสูงขึ้น มีแรงเสียดทานมากขึ้น  และที่สำคัญไม่ยั่งยืน

นี่คือบทเรียนสำคัญบทแรกที่เขาได้เรียนรู้