ซีพี-เอสซีจี ว่าด้วยยุทธ์ศาสตร์ธุรกิจภูมิภาค

ด้วยความเชื่อว่าแรงบีบคั้นจากสถานการณ์วิกฤติ   เป็นพลังสำคัญในการผลักดันการพัฒนาใหม่  ด้วยความมุ่งมั่น ทุ่มเอย่างเต็มกำลัง   รวมทั้งเรื่องนี้ด้วย

ผมชอบอ่านรายงานประจำปีของบริษัท โดยเฉพาะกิจการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เช่นเดียวกันก็ชอบอ่านข่าวและความเคลื่อนไหวของบริษัทจาก Corporate website    ด้วยความเชื่อที่ว่าจะเป็นชิ้นส่วนของภาพใหญ่ของความเคลื่อนไหวจนถึงยุทธ์ศาสตร์ของบริษัท กรณีเครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) และเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ก็เป็นเช่นนั้น

“ขยายธุรกิจสู่ภูมิภาคอาเซียนอย่างต่อเนื่อง การขยายธุรกิจสู่ภูมิภาคอาเซียนมีความคืบหน้าที่สำ�คัญคือ การเริ่มผลิตและจัดจำ�หน่ายของโรงงานผลิตกระดาษคราฟท์ในประเทศเวียดนาม มูลค่าการลงทุนเกือบ 6,000 ล้านบาทตั้งแต่ไตรมาสที่ 2 ของปี 2552 ขณะที่ช่วงต้นปี 2553 กิจการบรรจุภัณฑ์ได้เข้าซื้อหุ้นทั้งหมดในบริษัท New Asia Industries Co., Ltd. ผู้ประกอบธุรกิจผลิตและจำ�หน่ายกล่องกระดาษลูกฟูกรายใหญ่ในประเทศเวียดนาม มูลค่าการลงทุนทั้งสิ้นประมาณ 770 ล้านบาท

สำหรับโครงการปิโตรเคมีครบวงจรในตอนใต้ของประเทศเวียดนามอยู่ระหว่างศึกษาข้อมูลทั้งด้านการลงทุนและโครงสร้างทางการเงิน ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการขยายธุรกิจไปยังประเทศที่มีความเติบโตทางเศรษฐกิจและความต้องการผลิตภัณฑ์ในระดับสูง และเมื่อปลายปีที่ผ่านมา ได้ลงนามในกรอบความตกลงร่วมทุนกับ Qatar Petroleum Internationalองค์กรรัฐวิสาหกิจของประเทศกาตาร์ เพื่อเข้ามาเป็นผู้ร่วมทุนและเสริมศักยภาพการจัดหาวัตถุดิบให้กับโครงการเอสซีจียังได้ขยายสำ�นักงานการค้าต่างประเทศ ไปยังประเทศโปแลนด์ รัสเซีย และแอฟริกาใต้ ปัจจุบัน มีสำ�นักงานการค้าต่างประเทศรวมทั้งสิ้น 35 แห่งใน 22 ประเทศ”

นี่เป็นส่วนหนึ่งของรายงานของคณะกรรมการ  ลงนามโดยประธานกรรมการและผู้จัดการใหญ่ ซึ่งเป็นภาพรวมสำคัญของรายงานประจำปี 2552 ของเอสซีจี ซึ่งต้นฉบับทำขึ้นเมื่อปลายเดือนมกราคมที่ผ่านมา หากติดตามรายงานประจำปีฉบับก่อนๆ ครั้งนี้ดูเหมือนจะให้ความสำคัญในการขยายธุรกิจในภูมิภาคมากเป็นพิเศษ

ขณะที่ข่าวสารสำคัญของซีพีในช่วงนี้ส่วนใหญ่เป็นการลงทุนในต่างประเทศ   โดยเฉพาะข่าวสำคัญเกี่ยวกับธนาคารไทยสามแห่ง(ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกรุงเทพฯ และธนาคารนครหลวงไทย)เดินทางไปฮ่องกงลงนามสัญญากู้เงินก้อนใหญ่ให้ซีพีดำเนินกิจการค้าปลีกในประเทศจีนมูลค่ากว่า8 พันล้านบาท เมื่อประมาณกลางเดือนมกราคมที่ผ่านมา (ดูจาก www.cpthailand.com)

ดูเหมือนทั้งสองกิจการมียุทธ์ศาสตร์ธุรกิจภูมิภาคปัจจุบันคล้ายคลึงกัน  แต่ความเป็นจริงแล้วมีพัฒนาการที่แตกต่างกันอย่างมากอย่างน่าสนใจ

ยุคแรก มาจากเครือข่าย

“ปี 2428 ผู้ก่อตั้ง ชาวเดนมาร์กคนหนึ่ง เดินทางมายังราชอาณาจักรสยามในฐานะนายทหารปืนใหญ่ประจำกองทัพร่วมกับเพื่อนชาวเดนมาร์กกลุ่ม เพื่อร่วมกับกองกำลังประเทศสยามต่อสู้กับการรุกรานของกองทัพเรือฝรั่งเศสจนได้รับชัยชนะ ชาวเดนมาร์กกลุ่มได้รับการยอมรับและไว้วางใจจากราชสำนัก   ต่อมาได้สัมปทานในกิจการสำคัญ ตั้งแต่การผลิตกระแสไฟฟ้า   รถราง และสัมปทานป่าไม้  

เหตุการณ์เหล่านี้ตรงกับยุคเริ่มแรกของการก้าวกระโดดทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ของโลกตะวันตกอุตสาหกรรมยางธรรมชาติเริ่มขยายตัวในช่วงเปลี่ยนศตวรรษ ทำให้ธุรกิจปลูกยางพาราในคาบสมุทรมาลายาเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว”  

ข้อมูลจาก United Plantation Berhad (www.unitedplantations.com ) กิจการอุตสาหกรรมปาล์มครบวงจรในมาเลเซีย (แต่เดิมปลูกยางพารา) ซึ่งมีความเชื่อมโยงกับการก่อตั้งโรงงานปูนซิเมนต์แห่งแรกในประเทศไทย ด้วยผู้มีบทบาทสำคัญในการก่อตั้งและบริหารช่วงต้นทั้งสองบริษัทเป็นชาวเดนมาร์กที่อยู่ในกลุ่มนี้

การก่อตั้งโรงงานปูนซีเมนต์ครั้งแรกเกิดขึ้นในยุคอาณานิคม ความจำเป็นต้องพึงพิงเทคโนโลยี ความรู้ในการจัดการ แหล่งวัตถุดิบ จากต่างประเทศทั้งสิน ทั้งนี้ยังอยู่ใต้การแข่งขันกับต่างประเทศด้วย ในหนังสือ50 ปีของปูนซิเมนต์ไทย ก็ระบุไว้ว่าบริษัทปูนซิเมนต์ไทยมีการส่งออกต่างประเทศครั้งแรกในช่วงเริ่มการผลิตใหม่ๆ ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่งไปยังสิงคโปร์ ปีนัง และสหพันธ์รัฐมาลายูในช่วงสั้น (2460-3)

“ยุคนั้นเป็นยุคล่าเมืองขึ้น โดยประเทศมหาอำนาจตะวันตก ประเทศใดในเอเชียที่ไหวตัวไม่ทันตามความเคลื่อนไหวแห่งประวัติศาสตร์ในสมัยนั้น ก็ตกเป็นเมืองขึ้นของประเทศมหาอำนาจตะวันตกไปสิ้น ประเทศไทยเป็นประเทศหนึ่งในจำนวนน้อยที่ไหวตัวทัน จึงรักษาเอกราชของตนมาได้ทุกวันนี้ ประเทศไทยได้สังเกตว่าอารยประเทศนั้นไม่ต้องตกเป็นเมืองขึ้นของผู้ใด”

ข้อความข้างต้นมาจากงานเขียนของหม่อมราชวงศ์คึกฤทธิ์ ปราโมช ในหนังสืออนุสรณ์ในการฉลองครบรอบ 50 ปีแห่งกิจการของบริษัท เมื่อปีพ.ศ.2506 สะท้อนแนวความคิด แรงบีบคั้น เชื่อมโยงไปถึงการก่อสร้างบ้านเมืองที่ดำเนินไปคึกคักในรัชกาลที่ 6 ที่มาพร้อมกับความต้องการวัสดุก่อสร้างที่ทันสมัยเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนมาถึงปูนซีเมนต์

 เช่นเดี่ยวกับบรรยากาศการดำเนินธุรกิจในช่วงในของกลุ่มผู้ประกอบการในประเทศไทย ล้วนมิได้จำกัดตนเองในประเทศเท่านั้น ด้วยเฉพาะชาวจีนโพ้นทะเล

ปี 2464 เจี่ยเอ็กชอ ต้นตระกูลเจียรวนนท์ เดินทางเข้ามาเมืองไทย ตั้งร้าน “เจียไต๋จึง” จำหน่ายเมล็ดพันธุ์ผัก โดยนำเข้ามาจากจีนแผ่นดินใหญ่  ถือเป็นช่วงยุคอาณานิคม  ขณะเดียวกันในประเทศจีนกำลังเกิดความวุ่นวายทางการเมือง  การเกิดขึ้นของพรรคคอมมิวนิสต์และสงครามการต่อต้านญี่ปุ่น  ถือเป็นช่วงการอพยพหนีภัยครั้งใหญ่ของชาวจีนแผ่นดินสู่โพ้นทะเล เครือข่ายชาวจีนจึงครอบคลุมภูมิภาคนี้  ดังนั้นการดำเนินธุรกิจของพวกเขาจึงเริ่มด้วยแรงบันดาลใจในการเชื่อมโยงเครือข่ายนี้เสมอ   ซีพีก็เริ่มต้นจำการค้าเมล็ดพันธุ์พืชผัก ในเครือข่ายนี้ภายใต้สถานการณ์ที่ยุ่งยากพอสมควร

ยุคสอง ทางแยก

เมื่อความต้องการปูนซีเมนต์ในประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมาก ตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่สอง  เข้าสู่สงครามเกาหลี และโดยเฉพาะในช่วงสงครามเวียดนาม   บริษัทปูนซิเมนต์ไทยแม้จะขยายกำลังการผลิตอย่างมากมาย ก็ไม่เพียงพอสำหรับความต้องการภายในประเทศ   และด้วยนโยบายไม่เพิ่มทุนจดทะเบียนจึงข้อจำกัดในขยายการลงทุนขนาดใหญ่   เมื่อสามารถกู้เงินจากตลาดการเงินสหรัฐได้ในช่วงปี2515 เป้นความบังเอิญที่โชคดีในการเตรียมพร้อมเข้าสู่ธุรกิจใหม่ ด้วยการเข้าซื้อกิจการที่มีปัญหาในช่วงปลายสงครามเวียดนาม และร่วมทุนกับธุรกิจญี่ปุ่นที่กำลังพาเหรดเข้ามาแทนที่นักลงทุนตะวันตก

ด้วยโอกาสภายในประเทศมีมากมาย เอสซีจีจึงไม่มีความจำเป็นในการลงทุนต่างประเทศ ขณะที่ซีพีเผชิญทั้งโอกาสและแรงกดดันอย่างสมดุล

โอกาสของซีพีเกิดขึ้นในช่วงสงครามเวียดนามเช่นเดียวกัน  แทนที่จะใช้เงินสหรัฐเหมือนกับเอสซีจีแต่ใช้เทคโนโลยีของสหรัฐ (โดยเฉพาะเทคโนโลยีพันธุ์ไก่ และการจัดการฟาร์ม จาก Arbor Acres ) ในการพัฒนาโมเดลธุรกิจเกษตรครบวงจร  INSEAD  EURO-ASIA CENTER(ของ INSEAD  สถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจชั้นนำของยุโรป)   เรียกกระบวนการดำเนินธุรกิจครบวงจรของซีพี(ตั้งแต่ผลิตจำหน่ายเมล็ดพันธุ์ จนถึงอาหารสำเร็จรูป)ว่าเป็น  CP Agribusiness System  (จาก “CP Group: From Seeds to ‘Kitchen of the World’”  INSEAD  EURO-ASIA CENTER 2002)  

ระบบที่ว่าเกิดขึ้นในช่วงสถานการณ์ทางการเมืองไทยผันแปรในปี 2516 กระแสต่อต้านธุรกิจผูกขาด สร้างแรงกดดันต่อซีพีพอสมควร ในขณะดำเนินธุรกิจครบวงจรในประเทศไทยเป็นไปอย่างไม่เร่งรีบ ซีพีก็ยกระบบธุรกิจของตนเอง เข้าสู่ประเทศอื่นๆ ฮ่องกง ใต้หวั่น   อินโดนิเชีย มาเลเซีย   เป็นต้น    ถือเป้นความต่อเนื่องเครือข่ายการค้า สู่ระบบธุรกิจที่กว้างขึ้น

ในเวลาต่อมาซีพีได้บทเรียนว่า ระบบธุรกิจการเกษตรครบวงจรนั้น ดำเนินอย่างมีประสิทธิภาพมากในประเทศกำลังพัฒนา

ยุคสาม โอกาสที่กว้างขึ้น

แม้ว่าซีพีจะเริ่มต้นขยายธุรกิจในระดับภูมิภาคอย่างจริงจังมาก่อนเอสซีจีเกือบๆสองทศวรรษ แต่ขณะเดียว การขยายเข้าสู่ธุรกิจอื่น ซีพีก็เดินตามหลังเอสซีจีพอสมควร

ซีพีเริ่มเข้าสู่ธุรกิจอื่น ในราวปี2531 (แม้ว่าก่อนจะมีการลงทุนผลิตมอเตอร์ไซด์ในจีนมาก่อนแต่ก็คือว่าเป็นร่วมทุนที่ถือหุ้นข้างน้อย)   ตอนนั้นเอสซีจีมีกลุ่มธุรกิจขยายออกไป จากปูนซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง   กระดาษ ยานยนต์ และ ปิโตรเคมี กลายเป็นกลุ่มธุรกิจทีทรงอิทธิพลอย่างมากในเมืองไทย

ซีพีตัดสินใจเข้าสู่ธุรกิจอื่นโดยยึดเมืองไทยเป็นฐานเช่นเดียวเอสซีจี  เริ่มต้นจากค้าปลีก 7-Eleven ธุรกิจค้าส่ง (Makro) และอุตสาหกรรมปิโตรเคมี ต่อมาในปี2533 ร่วมทุนกับ Bell Atlantic เข้ารับสัมปทานดำเนินธุรกิจบริการโทรศัพท์พื้นฐาน 2 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพฯ (ต่อมาพัฒนาเป็นกลุ่มธุรกิจกลุ่มไม่ กลุ่มทรู)

ซีพีมียุทธ์ศาสตร์เฉพาะในบางธุรกิจ โดยเฉพาะค้าปลีก  มีเป้าหมายขยายตัวทั้งเมืองไทยในประเทศจีนเกือบจะพร้อมๆกัน

เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ในปี2540  เอสซีจี ซึ่งเพิ่งขายตัวลงทุนในต่างประเทศไม่นานต้องปรับตัวครั้งใหญ่ ขณะที่ซีพีปักหลักมานานแล้วจึงปรับตัวไม่มาก

ปัจจุบันถือว่า ซีพีก้าวเข้าการเป็นธุรกิจระดับภูมิภาคอย่างเต็มตัว  ขณะที่เอสซีจีเพิ่งจะเริ่มต้นอย่างจริงจังอีกครั้ง

อย่างไรก็ตามซีพีกำลังเผชิญกับภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว  โดยเฉพาะในประเทศจีน  การรักษาตำแหน่งและแสวหาโอกาสใหม่ยากขึ้น  ในขณะที่เอสซีจี ดูเหมือนมีแรงบันดาลใจมากขึ้น ที่มาพร้อมแรงบีบคั้นมากขึ้นด้วยจากสถานการณ์ปัจจุบัน น่าจะเป็นส่วนผสมของแรงขับเคลื่อนที่ดี

แม้ว่าเอสซีจีถือว่าเป็นองค์กรธุรกิจชั้นนำในเมืองไทย มีความเชื่อมั่นตนเองอย่างมาก แต่ในเรื่องนี้และจากนี้ไปอาจจะไม่จำเป็นต้องใช้กรณีศึกษาตะวันตกเท่านั้น   บทเรียนซีพีซึ่งกลายเป็นกรณีศึกษาของตะวันตกไปแล้ว ก็อาจจะใช้ได้บ้าง