ซีพี ทรู

และแล้วเรื่องราวของทรู ได้รับความสนใจมากขึ้น ผู้คนคงได้รู้จักธุรกิจสำคัญของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) อีกกลุ่มมากขึ้น เป็นการข้ามพรมแดนจากข่าวสารในตลาดหุ้นที่คึกคักเมื่อไม่นานมานี้ สู่การเมืองในวงกว้างอย่างครึกโครม  แต่นั่นอาจจะผิวเผินกว่าบทสนทนาล่าสุดของผู้บริหารทรู ก็เป็นได้

“เราจะพยายามรักษาความเป็นผู้นำใน 3G ไว้ให้ได้ เพราะครั้งนี้มีโอกาสเริ่มต้นแบบสูสีคนอื่น ธุรกิจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะประสบความสำเร็จ AIS., DTAC ถือว่าพ้นน้ำแล้ว Economic of scale เขาสูงมาก เราตั้งเป้าว่าต้องการครองส่วนแบ่ง 1 ใน 3 ของตลาดรวม จากปัจจุบันมีส่วนแบ่งในแง่ฐานลูกค้า 24% ในแง่รายได้ 17% ซึ่งทั้ง 2 ส่วนต้องขยับขึ้นเป็น 33%“

“เพราะมองว่ามีความรู้เรื่อง Convergence platform, Internet, Online ขณะที่จีนเป็นตลาดใหญ่มาก และในปีนี้จะติดตั้ง 3G เสร็จทั่วประเทศ ถ้า3G มาความต้องการ Mobile content application และE-commerce platform เรามีความรู้ แต่ไม่มีสเกล (Economic of scale) จีนมีสเกล ถ้าไปแล้วมีโอกาสสร้างสเกลได้ก็จะมีโอกาสเติบโตได้ในระดับภูมิภาค”

ศุภชัย เจียรวานนท์  ประธานกรรมการบริหาร ทรูคอร์ปอเรชั่น(อ้างจากข่าว “ทรู” เปิดแผนชิงลูกค้า3G เตรียมส่งโปรฯใหม่”เรียลมูฟ ตั้งบริษัทบุกมือถือจีน” ประชาชาติธุรกิจออนไลน์  5 มีนาคม พ.ศ. 2554)

ในเชิงความคิด  สาระสำคัญที่ซ่อนในบทสนทนานี้(โดยเฉพาะคำเน้นที่อ้างไว้) มีความสำคัญ ถึงขั้นสามารถให้ภาพใหญ่ และต่อเป็นภาพทั้งมวลของทรูที่น่าสนใจ ว่าด้วยยุทธ์ศาสตร์ แรงบันดาลใจ และแรงเสียดทาน ในเวลานี้ และอาจรวมไปถึงความพยามศึกษา และถ่ายทอดบทเรียนสำคัญจากซีพีในหลายทศวรรษที่ผ่านมาด้วย

 Convergence

ผมเคยอรรถาธิบายเรื่องนี้มาบ้างแล้ว

“Trueเป็นผู้ให้บริการสื่อสารครบวงจรหนึ่งเดียวของประเทศ   และปัจจุบันTrueเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดของไทย วิสัยทัศน์ของกลุ่มTrue คือการเป็นผู้นำคอนเวอร์เจนซ์ ไลฟ์สไตล์ (Convergence Lifestyles)” คำอธิบายตนเองอย่างเป็นการ เป็นงาน (www.truecorp.co.th)

คำว่า Convergence เป็นคำใหม่และสำคัญขึ้นมาทันที   เท่าทีดูเอกสารทั้งหมดของ True ก็ไม่มีคำแปลภาษาไทย  

“ยุทธ์ศาสตร์ผู้นำ Convergence Lifestyle ของ True ทำให้True มีเอกลักษณ์ความโดดเด่นในตลาดสื่อสารโทรคมนาคมไทย ด้วยการผสานบริการสื่อสารครบวงจรในกลุ่มเข้ากับคอนเทนท์ (content) ที่เน้นความหลากหลาย เพื่อตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า การที่กลุ่มTrue สามารถนำเสนอผสมผสานผลิตภัณฑ์และบริการภายในกลุ่ม ทำให้ไม่จำเป็นต้องแข่งขันด้านราคาเพียงอย่างเดียว อีกทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรักษาฐานลูกค้า ลดการยกเลิกการใช้บริการ และเพิ่มส่วนแบ่งตลาด” 

คำอรรถาธิบายเพิ่มเติม ว่าด้วย Convergence Lifestyles คงช่วยให้เข้าใจขึ้นบ้าง   โดยเฉพาะกลุ่มเป้าหมายทางธุรกิจ สองกลุ่ม คือกลุ่มลูกค้า และนักลงทุน 

สำหรับลูกค้า พอจะอธิบายในฐานะผู้เฝ้ามองธุรกิจไทย อย่างสรุปว่า เมื่อผู้บริโภคใช้บริการในเครือข่ายเดียวกันมากรายการขึ้น ก็ทำให้ชีวิตดีขึ้น เนื่องจากมีบริการต่างๆที่เกี่ยวข้องกันครบวงจร   อีกแง่หนึ่งเมื่อผู้บริโภคซื้อบริการหลากหลายมากขึ้น ค่าใช้จ่ายในการใช้บริการก็จะถูกลง สอดคล้องกับแนวทางการดำเนินธุรกิจบริการ กับผู้บริโภครายย่อย ภายใต้ระบบเทคโนโลยี่ สนับสนุนร่วมระบบเดียวกัน ตามตรรกะที่ว่า เมื่อผู้บริโภคซื้อหลายบริการ ต้นทุนธุรกิจในการดำเนินการย่อมถูกลง ดังนั้นค่าใช้บริการก็ควรถูกลงด้วย”(จากเรื่อง ผู้อยู่หลังฉากAcademic Fantasia  )

พัฒนาการทางธุรกิจของทรูที่หลอมรวมบริการ จากกิจการหลากหลายเข้าด้วยกันกลาย เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ ได้ดำเนินการมาอย่างมีขั้นตอน จากกิจการโทรศัพท์พื้นฐาน (ปี2534)    ทีวีบอกรับ (2540) และ สื่อสารไร้สาย (2544) ซึ่งถือมีแกนร่วมกันด้วยเครือข่ายผู้ใช้บริการ เป็นฐานลูกค้าจำนวนพอสมควร รวมเข้าอยู่ในเครือเดียวกัน (2550) จากนั้นถือเป็นการเริ่มต้นประยุกต์ การพัฒนาสินค้าและบริการที่หลากหลายและเกื้อกูลกัน

ฐานของความคิดยุทธ์ศาสตร์นี้ย่อมมีที่มา  “สาระสำคัญของความรู้จากต่างประเทศ มีมิติกว้างขวาง   ไม่เพียงเทคโนโลยี หากรวมไปการจัดการ โมเดล และระบบทางธุรกิจด้วย   แนวทางการขยายตัวแบบครบวงจร หรือการควบคุมภาวะตลาดได้ระดับระดับหนึ่ง   เป็นบทเรียนทรงคุณค่าของธนินท์ เจียรวนนท์   โมเดล Vertical integration ในอุตสาหกรรมอาหาร       การรุกเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกอย่างปูพรม และConvergence lifestyle ของTrue    ดูเหมือนมีร่องรอยความคิดเดียวกัน” ผมเคยสรุปเชิงความแนวคิดคร่าวๆไว้บทความที่กระจัดกระจายอีกตอนหนึ่ง  โดยเชื่อว่ารากเหง้ามาจากการประยุกต์ใช้แนวทาง Contract Farming  ของ  Arbor acre   ในยุคก่อร่างสร้างกิจการซีพี ( ธนินท์ เจียรวนนท์  )  นอกจากสะท้อนร่องรอยความคิดพื้นฐานในการสร้างเครือข่ายธุรกิจเชิงครบวงจรแล้ว ในทางเทคนิค คือการแสวงหาความรู้จากพันธมิตรระดับโลก

ข้อเท็จจริงอย่างเป็นรูปธรรม เชื่อว่ามาจากการศึกษาโมเดลธุรกิจของคู่ค่าที่สำคัญ 2รายที่เกี่ยวกับทรูโดยตรง

นั่นคือ   Verizon (ผู้ร่วมทุนในกิจการโทรศัพท์พื้นฐาน) และOrange (ผู้ร่วมทุนในกิจการสื่อสารไร้สาย)    แม้ว่าในปัจจุบันทั้งสองราย เป็นอดีตผู้ร่วมทุนไปแล้ว แต่ในการเสนอบริการในตลาดหลักของกิจการระดับโลกนี้ ยังคงอยู่และพัฒนาต่อเนื่องจากแนวคิด Convergence

Verizon USA กิจการสื่อสารมีบริการทั้งไร้สายและผ่าน fiber optic (เส้นใยนำแสง) รายใหญ่ เคยร่วมทุนในระยะเริ่มต้นโครงการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมาย   ใช่คำว่า converged communications กล่าวถึง บริการของโทรศัพท์พื้นฐานในตลาดสหรัฐอเมริกา     เสนอผลิตภัณฑ์ลักษณะ bundle ค่อนข้างไม่ซับซ้อน หลายสูตร ระหว่างโทรศัพท์ ทีวีดิจิตอล และอินเทอร์เน็ต

ขณะที่ Orange UK เคยร่วมทุนในกิจการสื่อสารไร้สายกับทรู   ถือเป็นผู้แผ้วทางสู่ธุรกิจสื่อสารไร้สายรายที่สามของไทยอย่างมีสีสัน  ใช้คำว่า Convergence เป็นหนึ่งในยุทธ์ศาสตร์โดยรวมที่ประกอบด้วย  innovation(นวัตกรรม), convergence   และ effective cost management(.บริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ  )  บริการและผลิตภัณฑ์ในตลาดสหราชอาณาจักร มีส่วนคล้ายกับทรู มาก  เช่น ให้ความสำคัญใช้  iPhone  เสนอบริการ เชื่อมโยงหลากหลาย  เป็นโมเดลสื่อสารไร้สาร เสนอบริการทั้ง เพลง  เกม ข้อมูล กีฬา  และเข้าถึงอินเตอร์เน็ต    ส่วนบริการสื่อสารพื้นฐานในบ้านเรือน  ประกอบด้วย  โทรศัพท์  เครือข่ายความเร็วสูงไร้สาย  ทีวีดิจิตอล    video on demand  และเกม  เป็นต้น

บทสนทนาของศุภชัย เจียรวานนท์ข้างต้นย้ำว่า  “มีความรู้เรื่อง Convergence platform, Internet, Online” แสดงถึง ความเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมในยุทธ์ศาสตร์ Convergence โดยถือเป็นองค์ความรู้สำคัญ   เป็นกระบวนการ และประสบการณ์สำคัญในการบริหารกิจการสื่อสารไปสู่ความสำเร็จที่ตั้งเป้าหมายไว้อย่างสูง อาจจะเป็นการประเมินคุณค่า”ความรู้”ในระดับเดียวกับ Contract farming และ integration ในธุรกิจเกษตรและอาหารของซีพีเลยทีเดียว

แรงเสียดทาน

การสร้างเครือข่ายธุรกิจเกษตรครบวงจรในยุคแรกๆของซีพี   อยู่ภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างจากเครือข่ายธุรกิจสื่อสารของทรู อย่างมากทีเดียว

ซีพีเข้าสู่ตลาดที่เปิดกว้างในฐานะรายแรก  ด้วยความพยายามและทุ่มเททรัพยากรอย่างมาก ตามสไตล์ในการเริ่มต้นธุรกิจของผู้นำ-ธนินท์ เจียรวานนท์  แต่แรงเสียดทานของซีพีในยุคนนั้นอยู่ที่ตลาดยังไม่พัฒนา บวกกับแรงต้นว่าด้วยแนวความคิดในเชิงผูกขาด    ซีพีจำต้องยืดหยุ่นปรับตัว นำแนวคิดนี้ไปปรับปรุงและใช้ในประเทศอื่นๆ  ก่อนจะกลับมาประยุกต์อย่างสมบูรณ์อีกครั้งในเมืองในฐานะเครือธุรกิจอาหารครบวงจรก็เมื่อไม่นานมานี้เอง

ขณะที่ทรูเข้าสู่ธุรกิจเป็นรายสุดท้ายในตลาด จากปัญหาวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจซึ่งมีปัญหาคงค้างมาพอสมควร โดยเฉพาะการปรับโครงสร้างหนี้ ก่อนมายึดมั่นแนวทาง Convergence ถือได้ว่า เป็นที่ยอมรับไม่มีใครต่อต้านแนวความเชิงธุรกิจครบวงจรแบบใหม่ ว่าเป็นธุรกิจผูกขาดเช่นยุคก่อน แต่ด้วยแนวความคิดนี้ มีความจำเป็นต้องลงทุนอย่างมากเพื่อสร้างเครือข่ายลูกค้าให้มาก ในเวลาอันสั้น ในฐานะรายสุดท้ายที่ครองส่วนแบ่งในตลาดน้อยที่สุด แรงขับเคลื่อนจึงเป็นไปด้วยต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่ง

“ธุรกิจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะประสบความสำเร็จ AIS., DTAC ถือว่าพ้นน้ำแล้ว Economic of scale เขาสูงมาก จากปัจจุบันมีส่วนแบ่งในแง่ฐานลูกค้า 24% ในแง่รายได้ 17% ซึ่งทั้ง 2 ส่วนต้องขยับขึ้นเป็น 33%“บทสนทนาของศุภชัย เจียรวานนท์ ไม่อาจตีความได้เป็นอย่างอื่น นอกจากจะมองว่าความพยายามโดยใช้เวลาพียง 3  ปี(หลังจากเริ่มต้นยุทธ์ศาสตร์ Convergence )เดินทางได้เร็วพอสมควร สามารถมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น    มีฐานลูกค้าถึง หนึ่งในสี่ของตลาด  แทรกคู่แข่งรายใหญ่รายเก่าซึ่งครอบครองมายาวนานเกือบ2 ทศวรรษถือว่าประสบความสำเร็จขั้นหนึ่ง    อย่างไรก็ตามด้วยต้นทุนที่สูงซึ่งแสดงให้เห็นว่าส่วนแบ่งรายได้ยังไม่ถึ่งหนึ่งในห้าของมูลค่ารวมตลาด

เป้าหมายของทรูสูงมาก ๆ ต้องการส่วนแบ่งหนึ่งในสามภายใน 5 ปีของการเมต้นธุรกิจอย่างจริงจังเท่านั้น ถือแรงกดดันสำคัญ มาจากความคิดรอบยอดว่าด้วย Economic of scale   เป็นความสมดุลของฐานลูกค้า รายได้ ต้นทุนและกำไร อันเป็นโมเดลธุรกิจของซีพี ถือเป็นแรงขับเคลื่อนที่เข้มข้น พอๆกับแรงกดดันที่มากกว่าคู่แข่งด้วย

โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบัน ศุภชัย เจียรวานนท์บอกว่าคู่แข่ง( AIS   และDTAC) มี่ความได้เปรียบและผ่านเกณฑ์เรื่อง Economic of scale     เขาใช้คำว่า”พ้นน้ำ”แล้ว ซึ่งตีความอย่างชัดเจนว่า กรณีทรูยังไม่ถึงจุดนั้น

 ต้อง3G เท่านั้น

มิใช้เพราะอายุสัมปทานใกล้จะหมดเท่านั้น หากเป็นโอกาสใหม่ ของการเข้าสู้ตลาดใหม่(หรือขั้นใหม่) ในฐานะผู้นำ  เป็นประเด็นสำคัญมาก  เท่านั้นยังไม่พอ ในฐานะผู้ดำเนินยุทธ์ศาสตร์  Convergence   การพัฒนาบริการอย่างสร้างสรรค์และหลากหลายบนเครือข่าย 3G จะมีโอกาสเป็นไปได้ หรือเชื่อว่ามีความสามารถในการแข่งขันมากกว่าบริการบนเครือข่ายเดิม

แนวทางที่ว่าด้วยโอกาสของผู้มาก่อน  และการดำเนินงานอย่างคล่องตัว รวดเร็ว  อยู่ในความคิดยุทธ์ศาสตร์สำคัญของซีพีเสมอ  “ธนินท์ เจียรวนนท์ เคยใช้คำเปรียบเทียบว่า “ปลาใหญ่แพ้ปลาไว” …กล่าวคือ รู้ก่อน ทำก่อน ทำเร็ว ถือว่าเป็นแนวความคิดทางการบริหารจัดการที่ยิ่งใหญ่” ผมตัดตอนจากบทความที่เขียนโดยคนกันเอง เรียบเรียงจากการบรรยายเป็นการภายใน เกี่ยวกับแนวคิดสำคัญครั้งล่าสุด ของธนินท์ เจียรวานนท์ (จาก “ปีเตอร์ ดรักเตอร์”สู่ “ธนินท์” ต้อนรับปีเถาะต้องใช้ทฤษฎี “กระต่าย กับ เต่า” โดย ดร.สารสิน วีระผล   รองกรรมการผู้จัดการใหญ่บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ เผยแพร่โดยการแจกจ่ายไปยังสื่อต่างๆเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว)

แม้แต่รัฐมนตรีไอซีทีคนปัจจุบัน ผู้ถูกสื่อวิจารณ์ว่าเปิดโอกาสให้ทรูมากนั้น ก็มีความเชื่ออย่างเจาะจงเช่นนี้ “ธุรกิจโทรคมนาคมหลักล้านๆ บาท ไม่ใช่แสนล้านนะ ทั้ง 5 เจ้า ทีโอที กสท เอไอเอส ดีแทค ทรูมูฟ ทุกคนแย่งเป็นคนทำคนแรก เพราะจะกวาดลูกค้าไปหมด คุณไปดูธุรกิจส่งถ่ายข้อมูลดาต้าโตก้าวกระโดด ทุกคนก็น้ำลายไหล ใครไปก่อนได้ก่อน” (คุยเปิดอกรมต.สมัยแรก (ไอซีที) “จุติ ไกรฤกษ์” ภารกิจเช็คบิลแก้สัญญามือถือ” ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ )

ความเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว ในการเข้าซื้อกิจการฮัชท์  และ เข้าสวมสิทธิ์สัมปทานจากการสื่อสารฯ  เพ่อก้าวเข้าสู่บริการ 3G อย่างจริงจังเป็นรายแรก ก่อนคู่แข่งรายอื่นๆ ถือเป็นจังหวะก้าวสำคัญมาก    ในเชิงยุทธ์ศาสตร์ทางธุรกิจแล้วถือว่าเป็นความสำเร็จก้าวใหญ่ของเครือซีพีเลยทีเดียว แต่อีกด้านหนึ่งดูเป็นความเร่งรีบอย่างผิดปกติ   ก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์ ต่อถึงความโปร่งใสในการทำงานของรัฐอย่างกว้างขวาง   จากแวดวงธุรกิจ ไปจนถึงเป็นประเด็นสำคัญของทางการเมือง   โดยเฉพาะเป็นหัวข้อสำคัญของการอภิปรายไม่ไว้วางใจรัฐบาล

นี่คือแรงเสียดทานสำคัญ(ถือเป็นต้นทุนที่สูงเพิ่มขึ้นอีก ทั้งทางตรงและทางอ้อม)อีกครั้งหนึ่งของทรู ซึ่งมักจะเกิดในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อเสมอ

ตลาดจีน

กรณีศุภชัย เจียรวานนท์ กล่าวถึงแผนการดำเนินธุรกิจสื่อสารในเครือข่าย 3G ในตลาดจีนอแผ่นดินใหญ่นั้น มีนัยถึงแนวทางใหญ่ของทั้งซีพีและทรูหลายประการ   ทว่าประการสำคัญ ที่ควรให้ความสำคัญ คือ มองโอกาสทางธุรกิจอย่างยืดหยุ่น   แสวงหาทางออกไว้ สำหรับบางโอกาส บางที่ การดำเนินธุรกิจเผชิญปัญหาและอุปสรรค ก็จะคิดถึงโอกาสในที่อื่นไว้เสมอ เช่นที่เคยๆทำมาในอดีต

ทั้งๆที่รู้ว่าไม่ว่าจะเริ่มที่ใด  โอกาสและแรงเสียดทานเกิดขึ้นพร้อมๆกันเสมอ