ผมมองข้าม ความคาดหวังของซีพีออลล์ที่มีต่อ Makro ในเชิงตัวเลขทางการเงินที่เชื่อมโยงกับความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม โดยพยายามมองในเชิงนามธรรม ว่าด้วย ความรู้ ประสบการณ์และบทเรียน
Makro เข้ามาเมืองไทยตั้งแต่ 2531 ต่อเนื่องจากกระแสHypermarket ที่เติบโตในยุโรป และอเมริกาอย่างมากมาระยะหนึ่ง 5ปีต่อจากนั้น เซ็นทรัลในฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีกของเมืองไทยก็ตามกระแส เปิด Big C (2535) และตามมาด้วยซีพีหุ้นส่วนรายสำคัญของMakroเอง ได้เปิดตัว โลตัส (2537) ส่วนผู้บุกเบิก Hypermarket แห่งยุโรปในฐานะคู่แข่งรายสำคัญของ Makro มาเมืองไทยในเวลาต่อมา ด้วยการร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัล ในช่วงไม่ค่อยดีนัก (2539)
“Carrefourในฐานะผู้ให้กำเนิดแนวความคิดของร้านค้าปลีก ที่เรียกว่าHypermarket ผนวกรวมห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต จำหน่ายสินค้ากว้างขวางนับตั้งแต่อาหาร เสื้อผ้า เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องใช้ในครัวเรือน และสินค้าอุปโภคบริโภคอื่นๆ ในราคาที่ต่ำกว่าร้านค้าทั่วไป”ผมเคยเรื่อง Carrefour ไว้เมื่อกว่า 2 ปีที่แล้ว (เรื่องของ“รายใหญ่” กันยายน 2553)
สถานการณ์ใหม่
Carrefour บุกเบิก Hypermarket เกิดขึ้นครั้งแรกในฝรั่งเศสเมื่อปี2506 หลังจากนั้นไม่นาน Makro เกิดขึ้นในเนเธอร์แลนด์ (2512) อีกทศวรรษต่อจากนั้น ทั้งสองก็ขยายตัวทั่วยุโรป อาฟริกาใต้ สหรัฐอเมริกาและเอเชีย แต่ Carrefour ดำเนินธุรกิจเชิงรุก ขยายเครือข่ายได้มากกว่ามาก
“ตามธรรมชาติของเครือข่ายค้าปลีกขยายตัวมาระยะหนึ่งก็คืบคลานไปสู่เครือข่ายทุกรูปแบบไม่จำกัดเฉพาะ แต่อีกวงจรหนึ่งที่ควรทราบด้วย เมื่อเครือข่ายชนิดใดหรือเครือข่ายในภูมิศาสตร์ใดมีปัญหา Carrefourก็พร้อมจะขายกิจการนั้นออกไป”บทสรุปของข้อเขียนของผม ว่าด้วยCarrefour กับการปรับตัว จากHypermarket ไปสู่Convenience store (2520) เสนอผลิตภัณฑ์ตามความต้องการพื้นฐานของชุมชน ต่อมาพัฒนาแนวคิดที่เรียกว่าHard Discount store(2523)จนมาถึงการเข้าซื้อกิจการเครือข่ายใหญ่ Supermarket(2531) ท่ามกลางสถานการณ์ธุรกิจค้าปลีกแข่งขันกันอย่างดุเดือดในยุโรป และขยายตัวสู่ตลาดใหม่ทั่วโลก ในช่วง 2 ทศวรรษมานี้ เกิดกระบวนการหลอมรวมเครือข่ายให้ทรงพลังมากขึ้นของรายใหญ่ โดยพยายามเข้าครอบงำกิจการคู่แข่งรายเล็กกว่า
แม้ว่า Makro ดำเนินธุรกิจประเภท Hypermarket แต่ในภาพย่อย มีบุคลิกเฉพาะเรียกว่าWarehouse clubsเป็นธุรกิจที่มีลักษณะเฉพาะ ด้วยระบบสมาชิก (membership-based) กับคู่ค่าที่เป็นผู้ประกอบการรายย่อย (professional customers) ธุรกิจของ Makroจึงดำเนินไปด้วยจังหวะก้าวที่รัดกุม ไม่โลดโผน และดูเหมือนพยายามรักษาแนวทางธุรกิจเช่นเดิมอย่างมั่นคง มีความเป็นไปได้อีกว่ามาจากบุคลิกของ SHV Group ในฐานะเจ้าของเครือข่ายธุรกิจเกี่ยวกับพลังงานเป็นหลัก โดยมี Makro เป็นเพียงธุรกิจย้อยแขนงหนึ่ง ทั้งมีฐานะเป็นกิจการครอบครัวที่ไม่ได้อยู่ในตลาดหุ้น แรงบันดาลใจในธุรกิจค้าปลีกจึงดูไม่มากนัก เมื่อMakro เผชิญแรงกดดันมากขึ้น SHV Group จึงขายเครือข่ายที่สมควรออกไป เริ่มจากในสหรัฐฯในปี 2532 (ให้กับ Kmart) และเครือข่ายในยุโรปทั้งหมด ให้กับMetroแห่งเยอรมนีในอีก 9 ปีต่อมา(2541)
สถานการณ์ทำนองเดียวกัน เคลื่อนย้ายมาสู่เอเชีย เมื่อ Makroขายเครือข่ายในจีนแผ่นดินใหญ่(2550) และอินโดนิเชีย(2550) ไปให้กับกลุ่มค้าปลีกยักษ์ใหญ่แห่งเกาหลีใต้–Lotte Mart อีกด้านหนึ่งถือเป็นกระบวนการบุกทะลวงเข่าสู่ตลาดจีนครั้งแรกของเครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของเอเชีย ที่มีแรงบันดาลใจไม่แตกต่างจากซีพีอออล์
แล้วกระแสลมก็พัดมาถึงเมืองไทย ไม่ว่ากรณีเซ็นทรัลซื้อเครือข่ายCarrefour การเข้ามาของConvenience storeแห่งญี่ปุ่น จนมาถึงกรณีซีพีออลล์ซื้อ Makro ล้วนสะท้อนภาพใหญ่ของธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจที่มีการพัฒนาไปตามวงจรแห่งโอกาสและความผันแปร
เชื่อว่าทั้งเครือซีพี และซีพีออลล์ เข้าใจสถานการณ์ได้อย่างดี โดยมองเห็นทั้งปัญหาและโอกาส
หลอมรวม
“ภารกิจหลักที่จะรักษาความเป็น ที่หนึ่งในใจของผู้ประกอบการธุรกิจด้านอาหาร (the 1st choice supplier to food professional customers)” นี่คือแนวทางที่สยามแมคโครประกาศอย่างหนักแน่น( http://www.siammakro.co.th ) เมื่อพิจาณาข้อมูลข่างเคียง สอดคล้องกับข้อมูลที่ว่า สยามแมคโครพยายามสร้างโมเดลธุรกิจที่แตกต่างอย่างมีบุคลิก ตั้งแต่ในช่วงปี 2544-2548 โดยเฉพาะการซื้อกิจการบริษัท สยามฟูด ซึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจให้บริการจัดหาผลิตภัณฑ์อาหาร บริการจัดเก็บ และจัดส่งผลิตภัณฑ์อาหาร “ให้แก่ผู้ประกอบธุรกิจ ที่เกี่ยวกับการบริการนักท่องเที่ยวและบริการด้านอาหารทั่วประเทศ” ปัจจุบันสยามฟูด เปิดดำเนินการอยู่ 4 แห่ง –กรุงเทพฯ พัทยา เกาะสะมุย และภูเก็ต
ผมเชื่อว่า นี่คือ ความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์สำคัญประการแรกของ Makroที่ซีพีและซีพีออลล์ให้ความสำคัญ
–โมเดลธุรกิจของ 7-Eleven ของซีพีออลล์ปัจจุบัน ไม่สามารถขยายและข้ามผ่านสู่โมเดลธุรกิจอย่าง Makro เช่นนี้ได้ ทั้งในแง่ลักษณะธุรกิจ และฐานลูกค้าใหม่
–สำหรับเครือซีพีแล้ว มีเครือข่ายธุรกิจหลักอีกหนึ่งที่สำคัญอยู่ด้วย–กลุ่มเจริญโภคภัณฑ์อาหาร(CPF) แม้ได้ปรับโครงสร้างครั้งใหญ่มาตั้งแต่ปี 2545 เพื่อเข้าสู่ธุรกิจอาหารเพื่อผู้บริโภคมากขึ้นๆ แต่ประสบการณ์และการเรียนรู้การเข้าถึงตลาดผู้บริโภคอย่างจริงจังเพิ่งอยู่ระยะเริ่มต้นๆ การเรียนรู้จาก Makro ย่อมประโยชน์
“แมคโครมีฐานลูกค้ามากกว่า2.4ล้านราย” สารจากประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ในรายประจำปี 2555 สยามแมคโครจำกัด (มหาชน) ระบุไว้ นี่คือผลพวงว่าด้วย ความรู้ ความชำนาญและประสบการณ์ที่สำคัญอีกประการหนึ่ง
“วันนี้ซีพี มีสินค้าและเครือข่าย ที่เข้าถึงสังคมมากที่สุด … เครือข่ายร้านค้า สินค้าและบริการเหล่านี้ ส่วนใหญ่ต้องใช้เครือข่ายที่เป็นจริงเข้าถึงผู้บริโภค หากมองเฉพาะสินค้าคอนซูเมอร์ ไม่เพียงสินค้าเป็นที่จริงและจับต้องได้ อย่าง อาหาร แม้แต่สินค้าด้านสื่อสาร ก็จำเป็นต้องมีเครือข่ายเชื่อมโยงทั้งสิ้น การเชื่อมโยงและเกื้อกูลระหว่างกัน… ทั้งการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ ด้วยแนวคิดข้ามพรมแดน ทั้งมิติสถานที่จริง(Places) และสถานที่ในโลกใหม่ (cyber spaces)ผสมผสานกับเทคโนโลยีสารสนเทศ และระบบการบริหารการขนส่งสินค้า (Logistics) เครือข่ายซีพีจึงเป็นโมเดลธุรกิจ สะท้อนความสามารถในแข่งขันอย่างสูง” ผมเคยวาดภาพเครือข่ายเครือซีพีไว้นานแล้ว(อิทธิพลซีพี กันยายน 2552) ดูเหมือนภาพนั้น ขยายใหญ่มากขึ้น
ฐานลูกค้าใหม่ของMakro ไม่เพียงจะเพิ่มเติมเครือข่ายเครือซีพีโดยรวมให้มากขึ้น หากเป็นเครือข่ายใหม่ที่ซีพีไม่เคยมีอย่างเป็นระบบมาก่อน ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกที่ไม่อยู่ในระบบสมาชิกอย่างลูกค้า 7-Eleven ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกระบบสมาชิกของเครือข่ายTrue ไม่ใช่เครือข่ายรานค้าแบบTrue shop, True move shop, True coffee, CP fresh mart ฯลฯ หากเป็นฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ เป็นผู้ประกอบการรายย่อย รายกลาง และมีฐานะอยู่ในระบบสมาชิกด้วย
ในภาพรวม เครือซีพีและซีพีออลล์ กำลังเดินแผนทางยุทธศาสตร์อย่างหลักแหลม แต่อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าผู้นำของเขาคงเข้าใจว่า ท่ามกลางโอกาสย่อมมีปัญหารวมอยู่ด้วย
ในฐานะผู้ติดตามเครือซีพีมานาน เชื่อว่าแผนการและยุทธศาสตร์ทั้งมวลของซีพี มักเชื่อมโยงกับสิ่งที่เรียกว่าIntegration และ Convergence บทเรียนและความสำเร็จจากอดีต ที่ค่อยๆเคลื่อนย้ายสู่ปัจจุบัน ทำให้ความเชื่อมั่นเข้มข้นในยุทธศสาสตร์ข้างต้นขึ้นหรือไม่ เป็นเรื่องที่น่าติดตาม
วิรัตน์ แสงทองคำ 