เขาเข้าใจงานด้าน Soft side อย่างลึกซึ้งคนหนึ่ง ทั้งด้านครอบครัวและการงาน สำหรับเครือซิเมนต์ไทย (SCG) ยุคใหม่แล้ว ผู้จัดการใหญ่คนใหม่ มีความพยายามครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ด้วยแรงขับเคลื่อนหลักมาจากภายในองค์กรเอง นับเป็นแรงบันดาลใจที่สำคัญ เพื่อยุทธศาสตร์การสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่เอาจริงเอาจัง สร้างสรรค์ และมีเดิมพันมากทีเดียว
กานต์ ตระกูลฮุน เป็นผู้จัดการใหญ่คนแรกที่มาจากผลผลิตของ SCG เองโดยแท้ (ทั้งนี้รวมทั้งคณะจัดการชุดใหม่นี้ ก็มี Profile แบบเดียวกัน) เป็นยุคใหม่ยุคขยายตัว 100 เท่า จากสินทรัพย์ระดับเพียงพันล้านบาทสู่หลักแสนล้านบาท
บุคลิกของคนง่ายๆ เป็นกันเอง สไตล์เอเชีย (พิจารณาจาก การเป็นนายแบบโฆษณาที่ออกอากาศ ทาง CNBC) เข้าใจคน สู้งาน ทุ่มเท ไต่เต้ามาจากระดับวิศวกรโรงงานในต่างจังหวัดที่กันดาร จนถึงมีประสบการณ์ทำงานในต่างประเทศ ในช่วงหลังมานี้ต้องเดินทางไปต่างประเทศมากถึง 150 วันต่อปี
แม้ว่าผู้จัดการใหญ่คนไทยก่อนหน้า 3 คนจะถูกเรียกขานว่าเป็น “ลูกหม้อ” (ผู้จัดการใหญ่ที่มาจากการไต่เต้าภายในบริษัท) แต่ทุกคนล้วนมีประสบการณ์จากที่อื่นมาก่อนทั้งสิ้นที่สำคัญเขาทั้ง 3 เข้ามาทำงานใน SCG ในฐานะผู้บริหารระดับสูงแล้วทั้งนั้น
บทสรุปที่ยังไม่เคยมีใครสรุปความคิดรวบยอดนี้มาก่อน คือ “คนนอก” ในยุคเปลี่ยนผ่านการบริหารจากชาวต่างประเทศสู่คนไทยของ SCG (ปี 2505-2517) ก็ได้กลายเป็นผู้บริหารสูงสุด รับช่วงต่อในการขยายกิจการเครือฯ ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดมากในช่วงประวัติศาสตร์ ยาวนานถึง 25 ปีเลยทีเดียว (ไม่นับรวมยุคหัวเลี้ยวหัวต่อสั้นๆ ของบุญมา วงศ์สวรรค์ และสมหมาย ฮุนตระกูล)
เป็นที่น่าเสียดายมาก ที่คนรุ่นนั้นถึงเวลานี้รีไทร์ไปหมดแล้ว ไม่เพียงเท่านั้น ยังพา “คนใน” ที่ผสมผสานเป็นกลุ่มคนมีความรู้ความสามารถมากทีเดียวกลุ่มนี้รีไทร์พร้อมไปด้วย
ปัจจุบันจึงเป็นช่วงต่อที่น่าสนใจอย่างยิ่ง และเป็นที่มาของ Succession Plan (อ่านในล้อมกรอบ)
ผู้จัดการใหญ่คนใหม่มองเรื่องนี้ทะลุพอสมควร เขาจึงให้ความสนใจเรื่องคนมากทีเดียว เวลาของเขาส่วนใหญ่ในช่วง 3 ปีกว่าก่อนจะดำรงตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ในฐานะผู้จัดการใหญ่คนแรกที่รู้ตัวก่อน ทั้งนี้ยังมีแรงบันดาลใจและแรงกดดันมาจากยุทธศาสตร์ธุรกิจระดับภูมิภาคที่จริงจัง และผลประกอบการที่ดีมากติดต่อกัน 2 ปีสุดท้ายในยุคชุมพล เป็นสิ่งอ้างอิงด้วย
TEAM
มรดกทางความคิดที่น่าทึ่งอย่างหนึ่งของ SCG สะท้อนมาจากบทสนทนาของผู้บริหารระดับสูง ผมมีโอกาสสนทนากับผู้บริหารเหล่านั้นมามากพอสมควรในช่วงหลายปีมานี้ บทสรุปหนึ่งที่ตรึงกับความคิดพวกเขาก็คือ ความเชื่อมั่นในคน และการพัฒนาคน กานต์ ตระกูลฮุน เองก็ได้รับมรดกนี้มาด้วย
“ตั้งแต่ MDP รุ่น 11-12 (Management Development Program หลักสูตรพัฒนาผู้บริหารของเครือซิเมนต์ไทยที่ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาระดับโลก โดยเฉพาะ Wharton ในยุคแรกๆ ร่วมมือกับ Harvard และ Kellogg) ตอนนี้ MDP 21-22 ผมมาช่วย MDP (ในฐานะ Module Advisor) ส่วนหนึ่งเพราะผมต้องการช่วยจริงๆ ผมเสนอเปลี่ยนแปลงหลักสูตรของ MDP บางทีบางโมดูลอาจารย์สอน 7-8 รุ่นติดต่อกัน ไม่เปลี่ยน Case เลย อีกจุดหนึ่งที่เข้าไปดู MDP จริงๆ แล้วผมไปหาทีม ผมทำเช่นนี้ทุกปี ยกเว้น 2 ปีที่อยู่อินโดนีเซีย” กานต์ ตระกูลฮุนกกล่าวไว้ตอนหนึ่งในบทสนทนาอย่างเป็นการเป็นงานกับผม ถือเป็นครั้งแรกของเขาในการให้สัมภาษณ์พิเศษในฐานะผู้จัดการใหญ่
MDP เป็นมรดกตั้งแต่ยุคจรัส ชูโต ถือเป็นจุดเริ่มต้นประมาณปี 2526 พัฒนาคนเข้าสู่การบริหารยุคใหม่ ในยุค MBA กำลังจะเฟื่องฟูในเมืองไทย ส่วนยุคต่อมา ยุคพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ถือเป็นการจัดวางองค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างเป็นระบบดูแลคนที่มีความรู้ความสามารถ ใครๆ ก็มักจะพูดว่าในยุคนั้นมีคนเก่งมาก การดูแลคนเก่งจึงเป็นเรื่องสำคัญ
แต่ยุคปัจจุบัน “ระบบความคิด” ของผู้จัดการคนใหม่แตกต่างจากยุคจรัส ชูโต และพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา มากทีเดียว
TEAM+INNOVATION
“เรื่องที่คิดตั้งแต่รู้ตัว (ว่าจะเป็นผู้จัดการใหญ่) คือเรื่องทีมและ Innovation คือ โลกมันเปลี่ยนไป ผมมองว่าจุดแข็งของเครือซิเมนต์ไทย คือวินัยของเรา เรื่อง cost, overall cost เราเด่นมากๆ เรื่องกระบวนการ ในโรงงาน เครื่องจักรเหมือนกัน เราจะเดินได้ดีกว่า เนื่องจากระบบของเราที่ทำผ่านมา หรือคนที่เราเข้ามาต้นๆ ดีมาก ความรู้สึกเป็นเจ้าของ พอมามองเรื่องของ top line ที่ผ่านมาก็ดี ชนะด้วยเรื่อง efficiency เครือฯ เองได้เปรียบเรื่องแบรนด์พรีเมียมด้วยเรื่องคุณภาพสูง มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาให้ดีขึ้น แต่มองในระดับภูมิภาคแล้ว เราไม่ได้โดดเด่น พอพ้นวิกฤติ 2003 เป็นปีเริ่มก้าวเห็นได้ชัดว่าฐานะการเงินเราดี จากนี้ไปก็มองเรื่อง growth กระแสโลกเห็นได้ชัดว่า เราอยู่ใน Manufacturing Sector จะได้มาร์จินน้อยที่สุด แนวโน้มมาอย่างนั้นทั่วโลก เช่นมองตัวอย่าง Nike มีแต่ดีไซน์ มีแบรนด์ มี R&D จะผลิตที่ไหนก็ได้ ถ้าเรายังเน้นว่าเรายังเป็นผู้ผลิตอยู่เราจะลำบาก เราทำได้อีกอย่างหนึ่ง ขยายขนาด พอใหญ่เข้าจริงๆ ก็มาทำ M&A คู่แข่งก็ได้ใหญ่เท่าเราแล้ว ถ้าอย่างนั้นต้องสร้าง top line หมายถึงว่า value added ต้องสูงขึ้น ถึงออกมาว่าเราต้องทำ Innovation” เขาอรรถาธิบายแนวคิดทางยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงไปในเรื่องคนในยุคนี้ซึ่งแตกต่างจากยุคก่อนได้ด้วย
หากมองลงลึกงานนี้เป็นภาพ Integration ทั้งองค์กร มิใช่งานพัฒนาบุคคลในมิติเดียว หากเป็นภาพยุทธศาสตร์ใหญ่ขององค์กร ยิ่งไปกว่า นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของ SCG ที่ก่อตัวขึ้นอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ความคิดไปสู่การบริหารและยุทธศาสตร์ทางธุรกิจใหม่ (แนวความคิดอย่างเป็นระบบดูจากล้อมกรอบเรื่อง Innovation & Growth)
ความเชื่อมั่นของกานต์ ตระกูลฮุนในเรื่องคน ย่อมแตกต่างจากผู้จัดการใหญ่คนก่อนมากทีเดียว
เขาเชื่อมั่น “คนใน” ในฐานะที่เขาเป็น “ตัวแทน” อย่างมากๆ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่จากนี้ไป จึงเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงจากภายใน คนในเป็นหลัก ขณะเดียวกัน ยังเชื่อมั่นสร้างทีมระดับกลางขึ้นไปจากภายในและภายนอกเสริม ด้วยการวางยุทธศาสตร์ที่ใช้เวลาพอสมควร มิใช่นำ “คนนอก” มาสู่ภายในองค์กร เช่นที่ทำกันมาอย่างครึกโครมหลายครั้งในประวัติศาสตร์ช่วงเกือบ 100 ปีของ SCG
คัดส่วนสำคัญมาจากเรื่อง กานต์ ตระกูลฮุน SCG Culture Change โดย วิรัตน์ แสงทองคำ
นิตยสารผู้จัดการ เมษายน 2549
วิรัตน์ แสงทองคำ 