เขาเป็นคนสำคัญในยุคปัจจุบันที่มีประสบการณ์ในด้านการตลาดมากที่สุด ในบรรดาผู้บริหารระดับสูงของเครือซิเมนต์ไทย(หรือเอสซีจี) โดยเริ่มจาก Sale Engineerกลุ่มแรกๆของบริษัทอุตสาหกรรมเก่าแก่ของไทย มาจนถึงผู้มีบทบาทในการเปลี่ยนวิธีคิดและระบบเพื่อสร้างเครือข่ายการตลาดสำคัญ (Sale Engineering) ทั้งในโลกยุคเก่า จนถึงยุค New Economy
ดุสิต นนทะนาคร มีอายุ(เกิดปี 2490) เท่ากับ ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทยคนสำคัญ (2536-2548) และถือเป็นคนรุ่นเดียวของคณะจัดการของเอสซีจีในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญมากในยุคนั้น ในขณะที่คนรุ่นก่อนทยอยจากไป (คนสุดท้ายที่กำลังจะออกไป คือ ฉายศักดิ์ แสงชูโต ผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจกระดาษ ซึ่งมีอายุมากที่สุดในกลุ่ม แม้จะมากกว่ากันเพียง 2-3 ปีก็ตาม)
เขาเกิดในครอบครัวข้าราชการฝ่ายปกครองธรรมดาๆ คนหนึ่งที่ชีวิตต้องระเหเร่ร่อนอยู่พักหนึ่ง จนมาปักหลักและเรียนจบระดับมัธยมที่โรงเรียนวชิราวุธ โรงเรียนเก่าของผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทยคนก่อน (พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา) ซึ่งมีบทบาทบริหารในช่วง เครือซิเมนต์ไทยขยายกิจการมากที่สุด ในช่วงรุ่งเรืองที่สุดช่วงหนึ่ง จากนั้นเขาเดินทางไปศึกษาต่อต่างประเทศที่สหรัฐ อเมริกา โดยจบปริญญาตรีวิศวกรรมโยธา ที่ Youngtown State University และปริญญาโทวิศวกรรมโครงสร้างที่ The Ohio State University ทั้งสองแห่งที่อยู่ในมลรัฐโอไฮโอ
ดุสิต นนทะนาคร เริ่มทำงานในเมืองไทยครั้งแรกที่บริษัทค้าวัสดุก่อสร้างในปี 2512 ในช่วงที่บริษัทกำลังปรับโฉมครั้งใหญ่ เป็นกิจการที่เด่นดังมากในช่วงนั้นโดยการนำคนนอก -คนไทยที่มีประสบการณ์จากบริษัทฝรั่งในประเทศ และส่วนใหญ่จบการศึกษาจากต่างประเทศ โดยเข้ามาทำงานการตลาด ซึ่งปูนซิเมนต์ไทยได้เริ่มให้ความสำคัญครั้งแรกๆ ในช่วงที่การแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้นจากมีผู้ผลิตปูนซีเมนต์เพิ่มมากขึ้น
“เป็นจังหวะที่ดีของผม จริงๆ แล้วผมเรียนไม่เก่งนะ เข้ามหาวิทยาลัยไทยไม่ได้ จึงไปเมืองนอก แต่โชคดีตอนกลับมา พอดีเขาต้องการคนเรียนจบจากเมืองนอก “เขาบอกด้วยว่า อายุส อิศรเสนา ณ อยุธยา กรรมการผู้จัดการบริษัทค้าวัตถุ ก่อสร้างในขณะนั้นผ่านการศึกษาด้านวิศวกรรมเคมี และชีวเคมีจาก The Ohio State University เช่นเดียวกับเขาด้วย
เพราะฉะนั้น การขยายเครือข่ายการตลาดและการวางระบบปฏิบัติการหรือ Logistics ในยุคนั้นเขาจึงมองเห็นภาพและมีส่วนร่วมอันคึกคัก ในช่วงปี 2509-2522 ด้วย นอกจากนี้เขาได้ ร่วมรับผิดชอบโครงการเฟอร์โรซิเมนต์ไทย ซึ่งปูนซิเมนต์ไทย ได้จ้างที่ปรึกษาต่างชาติ มาสร้างเรือด้วยการใช้ซีเมนต์ แต่แล้วฝรั่งคนนั้นเสียชีวิตด้วยอุบัติเหตุกะทันหัน เขาต้องรับผิดชอบงานนี้แทน จนทำให้โครงการนี้บรรลุไปในที่สุด
“เรื่องเฟอร์โรซิเมนต์ เป็นเรื่องใหม่ในสงครามเวียดนาม อเมริกันจะสร้างเรือเฟอร์โรซิเมนต์เป็นเรือเทียบชายฝั่ง เพราะการใช้เรือเหล็กมันหนักแล้วมันหลอมเป็นกระสุนปืนได้ดี เขา เลยต้องใช้เป็นเรือทำด้วยปูน เพราะฉะนั้นธุรกิจนี้เลยไปได้ดี” เขาฟื้นความทรงจำ “ตอนนั้นซีเมนต์ขายได้ไม่ค่อยดี สินค้า ล้นตลาด ความต้องการน้อย ก็เลยหาโอกาสให้ใช้ซีเมนต์ให้ได้ เอาซีเมนต์มาทำเรือ ใช้ลวดตาข่ายกรงไก่ แล้วนำมาปาดด้วยซีเมนต์ มันทำให้เบา เป็นเทคโนโลยีใหม่ที่นิวซีแลนด์และอเมริกา” ดุสิต นนทะนาคร ขยายความให้เห็นปัญหาและทางออกจากกรณีปูนซีเมนต์ที่ล้นตลาดในช่วงนั้น
ดุสิตทำงานอยู่ 5 ปีเต็ม ก็ได้รับทุนของบริษัท ศึกษา MBA (ปี 2518-2519) ซึ่งเป็นหลักสูตรสำคัญที่เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญในช่วงนั้น ถือเป็นกระบวนการสร้างผู้บริหารรุ่นใหม่ ซึ่งว่ากันว่ามีความเชื่อมโยงกับการเข้ามาของชุมพล ณ ลำเลียงในปี 2515 เขาเป็นผู้บริหารคนสำคัญที่มีบทบาทโดดเด่นมากที่สุดคนหนึ่ง ซึ่งมีMBA Harvardพ่วงท้าย
หลังจบการศึกษาMBAจากUniversity of California,Los Angeles(UCLA) ได้สะสมประสบการณ์ทำงานด้านการตลาดต่อเนื่อง จากนั้นได้ย้ายมาประจำที่บริษัทแม่–บริษัทปูนซิเมนต์ไทย ในขณะที่ความไม่แน่นอนกำลังเกิดขึ้นกับบริษัทค้าวัตถุก่อสร้าง ภายใต้แผนการการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทยที่มีการจัดกลุ่มบริษัทและโครงสร้างการบริหารกันใหม่ในช่วงก่อนหน้านั้น ปัญหาที่ปรากฏในบริษัทค้าวัตถุก่อสร้างได้ยกเป็นกรณีอ้างอิงเสมอ ว่าด้วยความปัญหาและทางออกของความขัดแย้งระหว่างธุรกิจดั้งเดิมกับธุรกิจใหม่ ระหว่างผู้บริหารที่มีที่มาแตกต่างกันระหว่าง “ลูกหม้อ”กับ “คนนอก”
ต่อมาเขามีบทบาทบุกเบิกสร้างตลาดกระเบื้องหลังคาโมเนีย ซึ่งถือเป็นสินค้าใหม่ของสังคมไทย ด้วยความพยายามที่ผ่านอุปสรรคพอสมควร โดยเฉพาะมุ่งเจาะตลาดใหม่โครงการเฉพาะผู้รับเหมาและราชการ จากความสำเร็จครั้งนั้นนำไปสู่การบุกเบิกสินค้าใหม่อีกหลายชนิดด้วย
ปี 2524 ในช่วงวิกฤติการณ์เศรษฐกิจช่วงหนึ่ง เครือซิเมนต์ไทยซึ่งสร้างหน่วยงานประชาสัมพันธ์ขึ้นมาครั้งแรก และดุสิต นนทะนาคร ก็คือผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์คนแรก ด้วยบุคลิกของคนติดดินและชอบติดต่อเสวนากับผู้คนอย่างเป็นกันเอง เขาจึงกลายเป็นคนที่เหมาะสมกับตำแหน่ง และเป็นคนที่วางรากฐานให้หน่วยงานประชาสัมพันธ์ของเครือซิเมนต์ไทยมีความสำคัญ และได้รับการยอมรับในฐานะหน่วยงานหลักหนึ่งของเครือฯ ตลอดมา ทั้งๆที่ในยุคนนั้นโดยทั่วไปหน่วยงานประชาสัมพันธ์ มักจะมีบทบาทค่อนข้างจำกัดในเชิงยุทธศาสตร์ในองค์กรขนาดใหญ่ สต๊าฟในยุคบุกเบิกนั้นหลายคนก็คือคนที่ทำงานสืบทอดมาในยุคต่อมาด้วย โดยเฉพาะมัทนา เหลืองนาคทองดี ผู้อำนวยการ ฝ่ายประชาสัมพันธ์คนสำคัญในยุคต่อมาก็คือ ลูกน้องรุ่นแรกของเขา
ดุสิต นนทะนาคร ได้กลายเป็น Strategic personไปแล้ว สำหรับงานสำคัญๆขององค์กรใหญ่ เพราะหลังจากนั้นประมาณ 1 ปี เขาก็ต้องกลับเข้าสู่งานด้านการตลาดอย่างเต็มตัว และเต็มรูปแบบครั้งสำคัญ เมื่อบริษัทค้าวัตถุก่อสร้าง เปลี่ยนบทบาทเป็นกิจการค้าขายต่างประเทศ (International Trading Company) หน่วยงานการตลาดหลักในประเทศ ซึ่งถือเป็นจุดแข็งของเครือซิเมนต์ไทย โดยเฉพาะฝ่ายผู้แทนจำหน่าย ถูกโอนมาสังกัดหน่วยงานดูแลธุรกิจซีเมนต์ ดุสิต นนทะนาคร จำเป็นต้องย้ายกลับมารับหน้าที่ผู้อำนวยการฝ่ายผู้จำหน่ายคนแรกในโครงสร้างใหม่
ณ วันนั้นในปี 2525 ถือได้ว่า ผู้แทนจำหน่าย (dealer) 500 กว่าแห่งของเครือซิเมนต์ไทยถือเป็นจุดแข็งสำคัญอย่างยิ่ง ในยุคโครงสร้างธุรกิจซีเมนต์และวัสดุก่อสร้าง เป็นธุรกิจหลัก มีน้ำหนักมากที่สุดในเครือซีเมนต์ไทย โดยดำรงความสามารถในการแข่งขัน และรักษาฐานะผู้นำตลาดอย่างแท้จริงเอาไว้อย่างต่อเนื่อง
ที่สำคัญกว่านั้นในช่วงนั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์สำคัญในเชิงระบบการขายและการตลาดที่ว่าด้วย เครือข่ายผู้แทนจำหน่ายโดยตรง ชุมพล ณ ลำเลียง ในฐานะผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ดูแลการตลาดครั้งสำคัญในยามเศรษฐกิจตกต่ำ กำไรของเครือ ซิเมนต์ไทยลดลงอย่างมากในปีถัดมา เครือซิเมนต์ไทยได้วางแผนยุทธศาสตร์ในการเสริมความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้แทนจำหน่าย ด้วยการจัดระบบเครือข่ายด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ ในขณะที่ สังคมธุรกิจไทยยังไม่เข้าใจเรื่องนี้เลย
ดุสิต นนทะนาคร มีส่วนร่วมในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนั้นด้วย แผนการสร้างความมั่นคง ความเข้มแข็งและความ สามารถในการแข่งขันของเครือซิเมนต์ไทยในเรื่องนี้ เริ่มจากการติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์เพื่อประมวลข้อมูลการค้าที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นในสำนักงานขาย 50 แห่งของเครือซิเมนต์ไทยทั่วประเทศ โดยที่สำนักงานขายเหล่านี้มีความเชื่อมโยงกับคลังสินค้าที่มีอยู่ตามภูมิภาคต่างๆ ให้เข้ากับผู้แทนจำหน่ายประมาณ 500 รายในช่วงนั้น แม้ว่าข้อมูลจะไม่ on-lineมายังสำนักงานใหญ่ แต่ก็เริ่มมีการประมวลข้อมูล และพยายามทำให้ เป็นสำนักงานอัตโนมัติ(Automation)มากขึ้น หน่อความคิดครั้งนั้นมีความสำคัญต่อเนื่องในการวาง ระบบ On-line Communicationในอีก 5 ปีถัดมา แม้ว่าช่วงนั้นจะถือเป็นหัวเลี้ยวหัวต่อสำคัญในการแสวงหาประสบการณ์ที่รอบด้านมากขึ้น จากการค้าในประเทศไปสู่การค้าระหว่างประเทศ โดยดุสิต นนทะนาครมองเห็นภาพความต่อเนื่องนั้นมากกว่าคนอื่นๆ
ในราวปี 2530-31 เขาย้ายมาดูแลบริษัทค้าสากลซิเมนต์ไทย ซึ่งกำลังเอาการเอางานในการสร้างเครือข่ายการค้าต่างประเทศ เป็นการสะสมประสบการณ์ต่อเนื่องอย่างสำคัญ จะตั้งใจหรือไม่ก็ตามในเรื่องพัฒนาและสร้างบุคลากรของฝ่ายบริหาร ได้ทำให้คนคนหนึ่งมีประสบการณ์ด้านการค้าและการตลาดมากที่สุดในเวลาต่อมา ประสบการณ์ที่สำคัญจากนั้น คือการทำงานร่วมกับคนที่มีความคิดเห็นและสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานในกิจการร่วมทุน ที่อีกฝ่ายมี อิทธิพลต่อกิจการอย่างมาก
โครงการที่ว่านี้ เป็นโครงการผลิตกระจกด้วยการร่วมทุน Guardian Industries Corp แห่งสหรัฐฯ เป็นโครงการที่สำคัญในช่วงนั้นมาก
— เป็นโครงการใหม่ที่เข้าแทรกตลาดเก่าทีเป็นธุรกิจผูกขาด โดยกลุ่มธุรกิจของตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ กับ Asahi Groupแห่งญี่ปุ่น การเข้ามาของเครือซิเมนต์ไทย ย่อมได้รับการต่อต้านอย่างรุนแรง ภาพการรุกธุรกิจอย่างขนานใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทยในเวลานั้น ถูกวาดเป็นภาพที่น่ากลัวในสังคมธุรกิจไทย
–ยังมีปัญหาการค้าระหว่างประเทศในย่านนี้ในข้อหา การดัมป์ตลาด เครือซิเมนต์ไทยต้องดำเนินการต่างๆอย่าง มากมาย ด้วยการออกหน้าแทน Guardian
–Guardian Industries Corp ผู้ร่วมทุนและผู้นำเทคโนโลยีจากสหรัฐฯ มีสไตล์การดำเนินธุรกิจเชิงรุกมาก ทั้งการค้าและการบริหาร ใช้เวลาพอสมควรทีเดียวในการปรับตัว ซึ่งกันและกัน จนทำให้กรรมการผู้จัดการคนไทยคนแรกต้องลาออกไป “เขาทนไม่ได้ที่ฝรั่งมันกักขฬะเหลือเกิน เป็นฝรั่งอเมริกัน ที่โรงงานสระบุรี ตอนนั้นยังไม่เริ่มก่อสร้างเลย เริ่มเจรจาเท่านั้นเอง เขาก็ยื่นใบลาออกจากปูนซิเมนต์ไทยเลย” ดุสิต นนทะนาคร เล่าถึง ผู้บริหารคนไทยที่ชื่อ ดนัยณัฐ พาณิชภักดิ์ น้องชาย ดร.ศุภชัย พาณิชภักดิ์ ที่ตัดสินใจลาออกหลังจากทำงานร่วมกับ ฝรั่งเพียง 6 เดือน ทั้งๆ ที่เขาเป็นผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยมานาน ดุสิต นนทะนาคร ถูกย้ายกลางอากาศให้มารับงานนี้แบบไม่ทันตั้งตัว สุดท้ายเขาทำงานร่วมกับฝรั่งได้ดี และสุดท้ายกว่านั้นคือเมื่อปรับยุทธศาสตร์ธุรกิจของเครือใหม่ในปี 2542 Guardian Industries Corpแห่งสหรัฐฯ รีบเข้ามาถือหุ้นทั้งหมดในบริษัท ร่วมทุนผลิตกระจกซึ่งมี 2 แห่งไป โดยดุสิตได้ข้อสรุปว่า เป็นการรุกเข้าตลาดไทยและย่านนี้ของบริษัทอเมริกันที่ได้ประโยชน์มาก ในขณะที่เครือซิเมนต์ไทยต้องลงแรงลงทุนไปมากทีเดียว
ในการปรับโครงสร้างของเครือซิเมนต์ไทยครั้งย่อยๆ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้บริหารรุ่นใหม่ก้าวขึ้นเป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ครั้งใหญ่ในปี 2528 ดุสิต นนทะนาครเป็น 1 ใน 7 คนนั้น อันเป็นผลมาจากการก้าว ขึ้นสู่ตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ของ ชุมพล ณ ลำเลียง ในช่วงต้น ปี 2536
ดุสิต นนทะนาคร ได้ดูแลธุรกิจเซรามิกซึ่งเป็นที่เข้าใจกันแต่ไหนแต่ไรมาว่า เป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงที่สุด ต้องใช้ความรู้ กลยุทธ์ทางการตลาดที่เข้มข้น ภายใต้ธุรกิจเซรามิกของเครือซิเมนต์ไทย ที่อยู่ในช่วงของการสร้างความใหญ่ ให้เหมาะสมกับขนาด และตลาด ทั้งเป็นช่วงการขยายการ ลงทุนร่วมทุนอย่างมากในตลาดต่างประเทศด้วย โดยเฉพาะใน ระดับภูมิภาค ตามแนวคิดใหม่ภายใต้แรงบีบคั้นของเขตการค้า เสรีอาเซียน (AFTA)
ประสบการณ์บริหารด้านการตลาด ตั้งแต่ความเป็น Sale Engineer มาสู่นักวางแผน นักกลยุทธ์ทางการตลาด ระหว่าง กลุ่มธุรกิจที่มีเครือข่ายกว้างขวาง แต่นั่นยังไม่อาจถือว่าเป็นงานที่สุดยอดเท่ากับการจัด ระบบเครือข่ายและการตลาดใหม่ แนวความคิดในการนำพากิจการก้าวต่อไป และสร้าง “สะพานเชื่อม” ระหว่างธุรกิจใน ยุคเดิมไปสู่ New Economy สร้างโมเดล E-business
ในฐานะผู้จัดการใหญ่กลุ่มการค้าที่กำลังเป็นกลุ่มและตัวแทน “เชื่อมตัว” โมเดลธุรกิจดั้งเดิมของเครือซิเมนต์ไทย ในการนำองค์กรไปสู่องค์กรเพื่อการค้า การขายและการจัด ระบบการจำหน่ายทั้งในประเทศและภูมิภาค เป็นแกนสำคัญ ในการสร้างเครือข่ายของ Regional Organization
ดุสิต นนทะนาคร จึงกลายเป็นผู้ทำหน้าที่บริหาร การเปลี่ยนแปลงธุรกิจนี้ โดยเฉพาะหน้าที่SaleEngineering
(แก้ไขปรับปรุงมาจากต้นฉบับ “ดุสิต นนทะนาคร Sales engineering” โดย วิรัตน์ แสงทองคำ นิตยสารผู้จัดการมีนาคม 2544 โดยผู้เขียนเอง)
หมายเหตุของผู้เขียน
เรื่องราวและบทบาทดุสิต นนทะนาคร ที่สภาหอการค้าแห่งประเทศไทยมีมากมาย โดยมีเรื่องเล็กๆเรื่องหนึ่งที่ผมบันทึกไว้ในความทรงจำ เมื่อปี 2542 คุณดุสิต ชวนผมไปเป็นกรรมการตัดสินประกวดบทความว่าด้วยจริยธรรมทางธุรกิจ ซึ่งเป็นกิจกรรมหนึ่งของสภาหอการค้าฯ ขณะนั้นคุณดุสิตมีตำแหน่งเป็นเลขาธิการ ผมเห็นว่าควรเพิ่มรางวัลชนะเลิศจาก20, 000บาทเป็น100, 000บาท คุณดุสิตเห็นด้วยอย่างยิ่ง และผมอีกนั่นแหละที่เสนอในเวลาต่อมาว่า ไม่มีผลงานใดที่ควรได้รับรางวัลชนะเลิศ ผมเชื่อว่าเกร็ดเล็กๆนั่นคือจุดเริ่มต้นสำคัญของแนวความคิดและบทบาทสำคัญในเวลาต่อมาของดุสิต นนทะนาครในฐานะประธานสภาหอการค้าฯ ในความพยายามต่อต้านการทุจริต คอรัปชั่นในสังคมไทย
วิรัตน์ แสงทองคำ 