ผมคิดว่า มีความจำเป็นต้องขยายความแนวคิดจากตอนที่แล้วให้กระจ่างขึ้น ด้วยบทสรุปอย่างตรงไปตรงมาว่า กลุ่มสหพัฒน์ในยุคบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ยังเป็นเช่นที่ผ่านมาในช่วง3-4 ทศวรรษอย่างคงเส้นคงวา เพียงแต่อยู่ในสถานการณ์ปัจจุบัน ที่แตกต่างจากเดิมอย่างมากมาย
บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา(2480-ปัจจุบัน) อายุและประสบการณ์ของเขาเทียบเคียงได้กับ ธนินทร์ เจียรวนนท์ แห่งซีพี ในฐานะผู้มีบทบาทในการบริหารและสร้างอาณาจักรธุรกิจในช่วงเวลาเดียวกัน อยู่ในวงจรการพัฒนา และเผชิญความยุ่งยากทางธุรกิจเช่นเดียวกัน เพียงแต่ว่าบุณยสิทธิ์ มีบิดาเป็นพี้เลียงในช่วงสำคัญ
เทียมกับบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา สามารถสร้างความต่อเนื่องอย่างมหัศจรรย์ เป็นภาพสะท้อนพัฒนาการธุรกิจคอนซูเมอร์ในประเทศไทย หรืออาจกล่าวได้ว่า นี่คือ บทบาทสำคัญคนสองรุ่น ในบริบทเฉพาะธุรกิจคอนซูเมอร์มีพลวัตรสูง ในสังคมไทยเมื่อ 3-4 ทศวรรษที่แล้ว
งานของบุณยสิทธิ์ในอดีต มีความหมายและบทบาทสำคัญ ในการอาณาจักรธุรกิจกลุ่มสหพัฒน์ปัจจุบัน ด้วยการก้าวเข้าสู่พรมแดนใหม่ทางธุรกิจ นั่นคือรากฐานการผลิตในเชิงอุตสาหกรรม ที่มีวงจรครบถ้วน กระบวนการต่อเนื่อง และมีมาตรฐาน สู่รากฐานการผลิตสินค้าคอนซูเมอร์ ถือเป็นการวางรากฐาน และห่วงโซ่คุณค่าใหม่ เป็นการสร้างธุรกิจที่ทรงพลัง ในช่วงสำคัญที่สุดช่วงหนึ่งของประวัติสาสตร์สังคมธุรกิจไทย เพื่อตอบสนองความต้องการ และความเป็นไปตามวิถีชีวิตสมัยใหม่ของสังคมไทยได้อย่างลงตัวอย่างยิ่ง
เหตุการณ์สำคัญที่กล่าวไว้ในตอนที่แล้ว( สหพัฒน์มีอะไรใหม่ ) ดูเหมือนเป็นความพยายามครั้งล่าสุดของกลุ่มสหพัฒน์ มีร่องรอยคล้ายๆกับการเริ่มต้นธุรกิจสำคัญๆยุคต้นของบุณยสิทธิ์
นั่นคือ การก่อตั้งบริษัทร่วมทุนกับกลุ่มชาญอิสระ(ตามสูตร 50/50) เข้าสู่ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ครั้งสำคัญ
กับการร่วมลงทุนกับ Tsuruha Holdings Inc (49%) แห่งญี่ปุ่น เพื่อเริ่มต้นธุรกิจเครือข่ายร้านค้าปลีกอย่างจริงจัง เพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์บำรุงสุขภาพ และเสริมความงาม รวมทั้งผลิตภัณฑ์สินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งสินค้าส่วนใหญ่ผลิตโดยเครือข่ายธุรกิจของกลุ่มสหพัฒน์
ดูเผินๆอาจเป็นเหตุการณ์ทำนองเดียวกันนี้เกิดขึ้นเมื่อประมาณ 40 ปีก่อน
ปี 2510 กลุ่มสหพัฒน์ร่วมทุนกับ Lion Fat and Oil Co., Ltd (ปัจจุบันคือ Lion Corporation) เพื่อผลิตผงซักฟอก และแชมพู เพื่อทดแทนการนำเข้า และในปี2513 ได้ร่วมทุนกับ Wacoal Corp. จากญี่ปุ่นเช่นเดียวกัน เป็นการเริ่มต้นในฐานะผู้ผลิตสินค้าชุดชั้นในสตรีในระดับอุตสาหกรรม เป็นครั้งแรกในประเทศไทย
แต่แท้จริงแล้ว มีบริบทที่แตกต่างกันอย่างมาก
เมื่อช่วง3-4 ทศวรรษที่แล้ว สังคมไทยกำลังพัฒนาเข้าสู่กระแสของโลกสมัยใหม่ ด้วยความพยายามดำเนินตามวิถีชีวิตสมัยใหม่แบบตะวันตก กำลังขยายตัวจากเมืองหลวงสู่หัวเมือง Unilever (UK/Netherlands) และ Colgate-Palmolive (US) เป็นผู้บุกเบิก ในฐานะผลิตสินค้าคอนซูเมอร์สมัยใหม่ โดยสหพัฒน์ได้อาศัยโมเมนตัมนั้น เดินตามอย่างกระชิ้นชิด และพยายามก้าวไปข้างหน้า ด้วยการทะลวงตลาดระดับหัวเมืองอย่างจริงจัง
ยุทธ์ศาสตร์ใหม่ที่สอดคล้องกับสถานการณ์อย่างยิ่งในเวลานั้น ในบางกรณีมาจากบทบาทสหพัฒน์เป็นสำคัญ บางกรณีเป็นชิ้นส่วนของความพยายามของธุรกิจญี่ปุ่นด้วย
Lion Corporation เป็นผู้นำสินค้าคอนซูเมอร์ (Household products) สู่ตลาดอย่างครบวงจร ได้พัฒนาแบรนด์ท้องถิ่นหรือ Local brand โดยเฉพาะผงซักฟอก “เปาบุ้นจิ้น” หรือ “เปา” (ในประเทศไทย) และ เป็นฐานการผลิตสินค้าแบรนด์ระดับโลกหรือ Global brandเช่น Systema, Shokubutsu-Monogatari
Lion ญี่ปุ่น ก่อตั้งมากว่าร้อยปี การร่วมทุนกับสหพัฒน์ ถือเป็นการลงทุนต่างประเทศครั้งแรก การชักนำ Lion มาเป็นฐานธุรกิจคอนซูเมอร์ ในประเทศไทยเป็นยุทธ์ศาสตร์สำคัญมากของการสร้างกลุ่มสหพัฒน์ โดยอาจถือเป็นบทเรียนสำคัญของ Lion ในการขยายสู่ภูมิภาคเอเชีย ในช่วง15 ปีต่อมา
ส่วน Wacoal เป็นสินค้าที่เติบโตอย่างรวดเร็วในสังคมญี่ปุ่น ก่อตั้งขึ้นในช่วงเป็นอิสระความพ่ายแพ้สงครามโลก จากนั้นเพียง 20 ปี ขยายตัวออกต่างประเทศ การร่วมทุนกับสหพัฒน์ในเมืองไทยเกิดขึ้นพร้อมๆกับที่ไต้หวันและ เกาหลีใต้ ถือเป็นการขยายตัวออกนอกประเทศญี่ปุ่นครั้งแรก
Wacoal ขยายกิจการจากเอเชียไปสู่ตะวันตก รวมทั้งจดทะเบียนในตลาดหุ้นนิวยอร์ก สำหรับสหพัฒน์ Wacoal นับเป็นกลุ่มแบรนด์สำคัญ สามารถเข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ กลุ่มใหม่—ผู้หญิง สอดคล้องกับกระแสโลกอย่างมหัศจรรย์
เมื่อเปรียบเทียบกับการเข้าสู่ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์แล้ว ถือเป็นเพียงโอกาสทางธุรกิจที่ไม่ซับซ้อน ท่ามกลางการแข่งขันอย่างสูงเป็นปกติ มีผู้นำตลาด ผู้ยึดครองตลาดอย่างเหนียวแน่นทุกเซ็กเมนต์ กลุ่มสหพัฒน์เองคงไม่ได้มองว่าเป็นธุรกิจใหม่อย่างมีนัยสำคัญ อาจเป็นเพียงสิ่งที่ควรดำเนินในช่วงยังกำลังแสวงหาโอกาสใหม่ที่ยิ่งใหญ่กว่าอยู่
ส่วนการเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกรายย่อย ด้วยความร่วมมือธุรกิจญี่ปุ่น มีความสำคัญขึ้นอีกระดับหนึ่ง ในฐานะที่กำลังสร้างเครือข่ายค้าปลีกอยู่แล้ว ด้วยเครือข่ายร้านค้าขนาดเล็ก— 108shop ที่เติบโตอย่างช้าๆและยังไม่มีอิทธิพล (Impact) ต่อกลุ่มสหพัฒน์โดยรวมในเร็ววัน การร่วมมือครั้งใหม่กับTsuruha ไม่ถือว่าเป็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ หากเป็นการเพิ่มเติมเครือข่าย ด้วยการสร้างแรงเสริม
แต่อย่างไรก็ตาม ความพยายามสู่ธุรกิจค้าปลีกอย่างจริงจัง ถือเป็นความพยายามใหม่ในภาพรวมระดับหนึ่งก็ว่าได้ ด้วยการฝ่าข้ามกำแพงธุรกิจเดิม มุ่งมองไปสู่การสร้าง Value chain ให้เพิ่มขึ้น แม้จะยังไม่แน่ใจนักว่าจะมีพลังมากน้อยเพียงใดในการสร้างแรงเหวี่ยงไปข้างหน้า
แต่ที่แน่ๆ ธุรกิจเครือข่ายค้าปลีกของไทย เต็มไปด้วยผู้แข่งขันที่ทรงพลังอย่างยิ่ง
แนวทางค่อนข่างอนุรักษ์นิยม ค่อยๆสร้างเครือข่ายหรือโยงใยธุรกิจประหนึ่ง การทยอยสร้างเครือข่ายร้านกาแฟเล็กๆ อาจได้ผลดีในช่วง3-4 ทศวรรษที่แล้ว ท่ามกลางสถานการณ์และอิทธิพลทางธุรกิจ ทีมีการเปลี่ยนแปลง และขยายตัวไปอย่างช้าๆ เมื่อเปรียบกับปัจจุบัน เช่นเดียวกันการสร้างและต่อขยายอาณาจักรด้วยชิ้นส่วนเล็กๆอย่างค่อยเป็นค่อยไป ภายใต้โครงสร้างและโยงใยขนาดเล็กอันซับซ้อนและมากมาย ย่อมไม่อาจคาดหวังการเปลี่ยนแปลงหรือพลิกโฉมหน้าธุรกิจ เข้าสู่สถานการณ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว โครงสร้างหรือระบบเดิม (Legacy) เป็นแรงเฉื่อยที่สำคัญ และดูเหมือนโครงสร้างธุรกิจกลุ่มสหพัฒน์จะมีบุคลิกเช่นนี้ อย่างเต็มรูปแบบเสียด้วย
โมเดลการร่วมทุนกับผู้ร่วมทุนที่มีโนวฮาว มีแบรนด์ เป็นที่เข้าใจโดยทั่วไปว่า ผลสุดท้ายเมื่อผลิตสินค้าสำเร็จรูปออกมาสู่ตลาดแล้ว มาร์จิ้นทางธุรกิจ(ส่วนต่างกำไร)ย่อมไม่สูง ผู้ร่วมทุนอีกฝ่าย(ฝ่ายไม่มีแบรนด์ ไม่มีโนฮาว)จึงมักมีความพยามสองด้าน ซึ่งมิใช่ทางเลือกที่ดีนักในปัจจุบัน หนึ่ง-ขยายตลาดให้มีฐานกว้าง สอง- พึ่งพิงการลดต้นทุนการผลิต โดยเฉพาะแรงงานราคาถูก บทเรียนสุดขั้วของกลุ่มสหพัฒน์เคยมีมาแล้ว ในกรณีรับจ้างผลิตรองเท้าแบรนด์ระดับโลก
ผมกำลังคิดว่า บางที่ปรากฏการณ์ย่อยๆ และฉาบฉวย ของกลุ่มสหพัฒน์เวลานี้ อาจจะเป็นสัญญาณด้านตรงข้าม ของการปรับตัวครั้งใหญ่ การคิดใหญ่(Think big) และการสร้างสรรค์ใหม่ (New Breakthrough) ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ
ในฐานะผู้ตามที่ดี ผมเฝ้าดูและให้กำลังใจ
วิรัตน์ แสงทองคำ 