ปรากฏการณ์ที่วีบอกรับ –ทีวีดาวเทียมและเกี่ยวเนื่อง เป็นความเคลื่อนไหวที่คึกคักและต่อเนื่อง ภายใต้การเฝ้ามองของผู้ติดตามจำนวนไม่น้อย พยายามจะวาดภาพใหญ่ภาพใหม่ที่เชื่อว่ากำลังเกิดขึ้นในอนาคต
ที่ผ่านมามีคนจำนวนหนึ่งตั้งคำถามเรื่องนี้กับผม(ผ่านทาง Face book) เห็นว่าเป็นประเด็นสาธารณะ จึงขอใช้พื้นที่นี้ เสนอความเห็นบ้าง เป็นความพยายามอรรถาธิบายความเป็นไปของปรากฏการณ์ ถือเป็นเรื่องใหม่ที่มีความเชื่อมโยงหลายมิติ เป็นภาพที่ยังไม่ชัดเจน บางครั้งสับสน แม้ผมเชื่อว่าควรต้องติดตามความเคลื่อนไหวอย่างกระชั้นชิดต่อไปอีก โดยไม่อาจสรุปความชัดเจนได้ในเวลาอันสั้น อย่างไรก็ตามควรเสนอแนวความคิดเบื้องต้นบางประการ เพื่อค่อยๆเชื่อมต่อเป็นภาพที่ชัดเจนขึ้นในเวลาต่อไป
True Vision– GMM
การแข่งขันกันในเรื่องเนื้อหารายการ(Content) GMM ในฐานะผู้ผลิต contentรายใหญ่ มีความได้เปรียบTrue Vision มากน้อยเพียงใด
—-เป็นความได้เปรียบอย่างเฉพาะเจาะจงขึ้นอยู่กับประเภท(Segment)ของลูกค้า เพื่อพิจารณากรณีTrue Vision เนื้อหารายการจากต่างประเทศ มีสัดส่วนมากกว่ารายการในประเทศ (ทั้งๆที่ True Vision ผลิตเองและของคู่ค้า) แสดงให้เห็นว่า True Vision ถือว่านี่คือจุดขายสำคัญ โดยเฉพาะรายการถ่ายทอดสดกีฬา ซึ่งทั้งสองฝ่าย(True Vision—GMM) ไม่สามารถครอบครองสิทธิ์อย่างถาวร มีโอกาสได้มาเท่าๆกัน ในต่างวาระ ดังนั้นการแข่งขันช่วงชิงลิขสิทธิ์ดังกล่าว จึงดุเดือดมากขึ้น
อย่างไรก็ตามปรากฏการณ์ล่าสุดที่ทั้งสอง(True Vision — GMM) ไม่สามารถช่วงชิงรายการฟุตบอลทีทรงอิทธิพลที่สุดในโลก (Premier league)มาได้ แสดงให้เห็นว่า กรอบความคิดหรือมุมมองจากโมเดลธุรกิจของทั้งสองยังอยู่ในภาวะจำกัด อาจยังมองไม่ออกไปสู่จินตนาการใหม่ๆที่กว้างขึ้นของปรากฏการณ์ทีวียุคใหม่
ทั้งสองในฐานะคู่แข่งที่ใครๆมอว่ากำลังจะเข้าสู่โหมดการเผชิญหน้ากันโดยตรงมากขึ้น อาจมองซึ่งกันและกัน และอ้างอิงซึ่งกันและกันมากเกินไป
GMM อาจอ้างอิงมาจากประสบการณ์ในฐานะผู้ผลิตรายการป้อนฟรีทีวีปกติของไทย และทีวีดาวเทียมในยุคต้นของตนเอง ย่อมมองเห็นข้อจำกัด ไม่เชื่อว่าการลงทุนจำนวนมากจะได้ผลตอบแทนคุ้มค่า เช่นเดียวกัน True Vision มองไปลูกค้าในเมืองใหญ่ฐานเดิมของตนเองเป็นสำคัญ ว่าไปแล้วเป็นแนวคิดไม่แตกต่างกันนัก
แนวโน้ม True Vision จะยังดำรงความได้เปรียบในตลาด หรือไม่ และสามารถปรับตัวจากตลาดทีวีบอกรับสัมปทานรายเดียว (cable TV monopoly) เข้าสู่ตลาดทีวีดาวเทียมที่มีการแข่งขัน (satellite TV competitive) ได้หรือไม่
—-ภาพการแบ่งแยกระหว่างcable TV monopolyกับ satellite TV competitive ยังไม่มีความชัดเจน มีกระบวนหลอมรวมกันมากขึ้น ทั้งมีผู้เล่นรายเดิม รายใหม่ และกำลังจะเกิดขึ้นอีกมากในอนาคต ความได้เปรียบของ True Vision แม้มีพอสมควรในเวลานี้ ในฐานะมีลูกค้าเป็นกลุ่มก้อน แต่ดูเหมือนกำลังค่อยๆลดลง สมาชิกเริ่มลดลง รายงานผลประกอบและการเงินของTrue Vision(รายงานผ่านตลาดหลักทรัพย์) ในช่วงที่ผ่านมา ให้ภาพเช่นนั้น เช่นเดียวกับความพยายามใหม่ๆในการสร้างพันธมิตรทั้งในระบบPlatform และ Content ถือเป็นปรากฏการณ์ครั้งแรก อาจขัดแย้งกับยุทธ์ศาสตร์ Convergenceภายในเครือข่ายตนเองตลอดมา ย่อมสะท้อนถึงปัญหาความสามารถในแข่งขันทางธุรกิจในอีกทางหนึ่งด้วย
สิ่งที่True Vision จะต้องทำจากนี้ มีความซับซ้อนมากขึ้น ว่าด้วยการจัดการความขัดแย้ง ระหว่างยุทธศาสตร์อันมั่นคงเดิม ว่าด้วย Convergence กับยุทธศาสตร์ใหม่ในความพยายามแสวงหาพันธมิตรและโอกาสที่อาจไม่จำกัดรูปแบบ
True Vision –PSI
แนวคิด Cross-carrier หรือกล่องเดียวรับช่องได้จากทุกค่าย มีความเป็นไปได้ไหม
–เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก ธุรกิจนี้กำลังอยู่ในระยะเริ่มต้น ต้องมีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง ปรากฏการณ์ที่ว่าหากจะเกิดขึ้น ควรมาจากการแข่งขันอย่างเต็มที่ มีผู้บาดเจ็บ ล้มตายทางธุรกิจ ความพยายามแชร์โครงสร้างบางระดับทางธุรกิจจึงจะเกิดขึ้น แต่ก็ไม่ง่ายอีกเช่นกัน
แต่ความพยายามแชร์ Platform และ Content ด้วยความพยายามสร้างพันธมิตรระหว่างรายสองราย เพื่อต่อกรกับคู่แข่งรายสำคัญอื่นๆ ย่อมเป็นไปได้ และเป็นไปแล้ว ทั้งนี้เชื่อว่าจะเพิ่มดีกรีการแข่งขันทางธุรกิจ ด้วยรูปแบบใหม่ๆมากขึ้น
ดีล True Vision –PSI ให้ภาพใหม่อะไรบ้าง
—กรณี True Vision –PSIเป็นตัวอย่างที่เชื่อว่าเริ่มต้นมาจากแรงจูงใจของ True Vision มากเป็นพิเศษ อย่างน้อย มีสองประการ
หนึ่ง- True Vision มองและยอมรับการเปลี่ยนแปลงสภาพโดยรวมของธุรกิจ ระบบสัมปทานรายเดียวของ Pay TV ไม่ได้ช่วยคุ้มครองธุรกิจอีกต่อไป การเพิ่มลูกค้าฐานกว่างเป็นเป้าหมายใหม่เข้าแทนที่ลูกค้าเก่าที่ค่อยๆลดลง จึงเป็นยุทธศาสตร์ที่ดี ลูกค้าใหม่ในต่างจังหวัด ในพื้นที่การแข่งขันใหม่ มีทั้งโอกาสและการแข่งขันกันรุนแรง ด้วยการสร้างฐานลูกค้าจากผู้ใช้จานดาวเทียมเดิมอย่างเป็นกลุ่มก้อนใหญ่ เป็นทางเลือกที่สอดคล้องกับเทคโนโลยีของตนเอง นับเป็นยุทธศาสตร์ปกป้องตนเองเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาด (โดยไม่สามารถนิยามตลาดแบบเดิมได้อีกต่อไป)ไว้
สอง-สร้างโอกาสใหม่ ฐานลูกค้าใหม่โดยเฉพาะในต่างจังหวัด เป็นพื้นฐานของหลอมรวมหรือการเขาสู่โมเดลธุรกิจใหม่ของทีวีดาวเทียมและเกี่ยวเนื่อง ตลาดส่วนนี้เติบโตไปพอสมควรในช่วงที่ผ่านมา True Vision เองก็มีบทบาทไม่มากนัก ดีลครั้งนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการมองภาพธุรกิจที่กว้างขึ้น แตกต่างไปจากเดิม
ส่วน PSI ธุรกิจธรรมดา กำลังเข้าสูโหมดการปรับตัวเองให้ซับซ้อนมากขึ้น ถือว่าเป็นช่วงการพัฒนากิจการจากระบบเถ้าแก่ให้มีระบบมากขึ้น รองรับการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เบื้องต้นจากกรณีนี้ ถือว่า PSI ได้การยอมรับและยกฐานะเด่นขึ้นโดยอัตโนมัติ เป็นปรากฏการณ์ของหน้าใหม่ในแบบหนึ่งที่มีโอกาสจากสิ่งที่ไม่คาดไว้ จากปรากฏการณ์ทีวีการเมือง ทำให้จานดาวเทียมขายายฐานลูกค้าครั้งใหญ่ สู่ภูมิศาสตร์ใหม่ของทีวีดาวเทียม โอกาสใหม่อาจนำพาไปสู่การเป็น Platform provider ในอนาคตก็เป็นได้
True Vision–CTH
ปรากฏการณ์ที่ควรเกิดขึ้นหลังจาก CTH คว้าลิขสิทธิ์Premier league
— ผู้คนอาจคาดการณ์ และวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางธุรกิจของCTH ที่เริ่มต้นด้วยต้นทุนจำนวนมาก แต่ผมพยายามองภาพโครงสร้างใหม่สังคมธุรกิจไทย
ปรากฏการณ์จากโครงสร้างธุรกิจใหม่มักสร้างผู้เล่นรายใหม่ จากกรณี PSI กิจการเล็กๆ โนเนม สามารถร่วมมือกับยักษ์ใหญ่ระดับประเทศ มาถึงกรณี CTH กิจการที่เกิดจากการรวมตัวของเคเบิ้ลที่วีท้องถิ่นในต่างจังหวัด ในฐานะผู้ประกอบการรายย่อย ภายใต้การชักนำของผู้มาจากธุรกิจอื่นๆ (วิชัย ทองแตง จากธุรกิจโรงพยาบาล และทายาทหนังสือพิมพ์ไทยรัฐ –สื่อเดิม) กลายเป็นพลังใหม่ซึ่งถือว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ง่ายในสังคมธุรกิจไทย
โมเดลธุรกิจของ CTH เชื่อว่าอยู่บนพื้นฐานที่แน่นหนาพอสมควร มิฉะนั้น Premier league ซึ่งถือว่ามีประสบการณ์ในแสวงหาหุ้นส่วนทางธุรกิจระดับโลก คงไม่ปล่อยให้รายการถ่ายทอดสดที่มีคนดูมากที่สุด ถูกลอยแพไปตามยถากรรม CTH จึงเป็นกลุ่มธุรกิจในฐานะผู้เล่นรายใหม่ไดถูกยกฐานะให้เด่นขึ้นอีกรายหนึ่ง
อีกมิติหนึ่ง-ภายใต้โครงสร้างใหม่ของทีวีลักษณะหลอมรวม ที่มีหลากหลายทั้งในแง่ Platform และ Content แรงขับเคลื่อนสำคัญของบรรดาผู้เล่นในเกมใหม่ที่ไม่มีใครควบคุมสถานการณ์ได้นั้น ขึ้นอยู่กับจินตนาการทางธุรกิจของแต่ละราย
เรื่องราวของ CTH กับการได้รับลิขสิทธิ์ Premier league เป็นภาพสะท้อนจินตนาการทางธุรกิจเชิงบวก เชิงสร้างสรรค์ ไม่จำกัดอยู่ในกรอบเดิมของผู้เล่นรายเดิม
ปรากฏการณ์ทำนองนี้ มักมาพร้อมกับทั้งความเป็นไปได้ใหม่ๆ กับการ”ลองผิดลองถูก”ครั้งใหญ่ด้วย
ประชาชาติธุรกิจฉบับวันที่ 10 ธันวาคม 2555
วิรัตน์ แสงทองคำ 