แม้ว่าผมเคยเขียนถึงบุรุษผู้นี้มาพอสมควร แต่ยังไม่เคยประเมินบทบาทของเขาอย่างจริงจังในตำแหน่งซีอีโอเอสซีจี
กานต์ ตระกูลฮุน เข้ารับตำแหน่งประธานกรรมการบริหารและผู้จัดการใหญ่( Chief Executive Officer: CEO) เครือซิเมนต์ไทยหรือเอสซีจีมาเกือบจะครบ8 ปี ของเท่อม 10 ปีแล้ว ในฐานะผู้บริหารธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ซึ่งมีโครงสร้างที่จำเป็นต้องใช้เวลาพอสมควรเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลงไปสู่ยุทธศาสตร์ใหม่ๆ เวลาที่ผ่านมาพอสมควร ควรให้ภาพที่ชัดเจนแล้ว
ความพร้อม
“กานต์ ตระกูลฮุน ถูกคัดเลือกเป็นหนึ่งในทีมงาน ร่วมกับทีมงานบริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Company ในแผนการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยครั้งใหญ่ในรอบ 25 ปี เนื่องจากวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ เมื่อปลายปี 2541 เขามาใน ฐานะตัวแทนธุรกิจปิโตรเคมี จากนั้นได้รับคัดเลือกเป็นหัวหน้าทีมในการทำงานครั้งสำคัญ ทำให้เขาเข้าใจภาพทั้งหมด เรียนรู้การเจรจา ประนีประนอมในการปรับโครงสร้างธุรกิจ เป็นงานที่หนักมาก โดยเฉพาะการตัดสินใจครั้งสำคัญๆ ” (จากบทความกานต์ ตระกูลฮุน นักบริหารรุ่นใหม่ขององค์กรเก่า สิงหาคม 2543) ถือเป็นครั้งแรกที่ผมเขียนถึง ในขณะนั้นเขาดูแลธุรกิจเซรามิก ว่ากันว่า หากไม่มีกานต์ ตระกูลฮุน ธุรกิจนี้คงถูกลดบทบาทไปแล้ว
“เขาเป็น Communication Strategist กำลังทำงานอย่างหนักในช่วงรับตำแหน่งใหม่ คือการทำความรู้จักกับนักลงทุนทั่วโลก แต่ที่ต่างกว่านั้นคือเขากำลังวางแผนสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระดับสาธารณชน ไม่ใช่เพียงประเทศไทย หากรวมไปถึงอาเซียนด้วย เป็นเป้าหมายใหม่ ถือเป็นภารกิจหลัก เครือซิเมนต์ไทยในช่วงที่ผ่านมามีความสัมพันธ์กับสาธารณชนน้อยลง สังคมรู้จัก เข้าใจเครือซิเมนต์ไทยน้อยลง ในขณะที่ธุรกิจอื่นๆ ที่เติบโตอย่างโฉบเฉี่ยว” (จากบทความ กานต์ ตระกูลฮุน ยังไง ๆ คนก็ย่อมมองมาที่เขา 2547 )ผมเขียนถึงอีกครั้ง ขณะนั้นเขาขึ้นดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ และมีคนมองว่ากำลังเตรียมตัวรับช่วงผู้จัดการใหญ่ต่อจากชุมพล ณ ลำเลียง “คนไทยยังรู้ว่าเครือฯ มีธุรกิจกระดาษ และปิโตรเคมีน้อยมาก” กานต์อ้างงานวิจัยที่เขาทำบอกกับผมในตอนนั้น โดยย้ำอีกว่า สังคมในระดับภูมิภาคด้วยแล้ว ส่วนใหญ่ไม่มีใครรู้จักเครือซิเมนต์ไทย
แม้ว่าผมเคยมองว่า กานต์ ตระกูลฮุน เป็นผู้จัดการใหญ่ โดยมีเวลาเตรียมตัวน้อยมาก เนื่องจากเป็นผู้จัดการใหญ่ที่มีประสบการณ์อยู่ตำแหน่งระดับบริหารน้อยที่สุด เมื่อเทียบผู้จัดการใหญ่คนก่อนๆ ยิ่งไปกว่านั้นในช่วงปลายยุคชุมพล ณ ลำเลียง ผู้คนในสังคมธุรกิจไทยแทบมองไม่เห็นคนมาแทนเขาเลย
แต่เขาได้แสดงบทบาทอย่างโดดเด่นจากภายในองค์กรในช่วงเวลาที่เหมาะสม และมีความคิดเชิงยุทธศาสตร์อย่างจับต้องได้ และได้พิสูจน์ในเวลาต่อมา
ยุทธศาสตร์ใหม่
เมื่อเขาถึงดำรงตำแหน่งใหม่ๆ ผมมีโอกาสเขียนพาดพิงถึงอีกครั้งอย่างคร่าวๆ โดยได้นำเสนอข้อมูลคาบเกี่ยว สะท้อนถึงยุทธ์ศาสตร์ใหม่ของเอสซีจี(จากเรื่อง —ทิศทางปี2553/4(3)Sustainable Development ธันวาคม 2553)
“พัฒนาการสำคัญยุคกานต์ ตระกูลฮุน
กรกฎาคม 2547 ขึ้นดำรงตำแหน่งรองผู้จัดการใหญ่
สิงหาคม 2547 การจัดงาน “Innovation: Change for Better Tomorrow”
ปลายปี 2548 เผยแพร่โฆษณาทีวีชุดใหม่สำหรับเครือข่ายทีวีระดับภูมิภาค โดยมีกานต์ ตระกูลฮุนอยู่ในโฆษณาชิ้นนี้แทนชุมพล ณ ลำเลียง ถือเป็นการโฆษณาชุดใหม่ต่อเนื่องจากปี 2547 โดยใช้สโลแกนว่า dedicated to the sustainable growth of ASEAN
มกราคม 2549 ดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่
มีนาคม 2549 เริ่มใช้ชื่อ Siam Cement Group เป็น SCG โดยมีคำว่า Siam Cement Group เล็กลง ด้วยการโฆษณาทางหน้าหนังสือพิมพ์รายวันหลายฉบับ ถือเป็นการทำ branding ครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเครือซิเมนต์ไทย ตามเป้าหมายในการขึ้นเป็น regional leader
กลางปี 2551 ประกาศแผนสร้างองค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ทุ่มงบวิจัยและพัฒนา 6,000 ล้านบาท ใน 5 ปี เพื่อมุ่งสู่ผู้นำธุรกิจในอาเซียน”
ความสำเร็จ
ในตอนนี้พยายามวาดภาพกว้างๆของความเป็นไปของเอสซีจีในช่วง 8 ปีที่ผ่าน ช่วงเวลาของยุคกานต์ ตระกูลฮุน โดย อ้างอิงกับข้อมูลที่จัดระบบ มาจากข้อมูลของเอสซีจี (รายงานผลประกอบการ และข้อมูลนำเสนอในวาระต่างๆ–http://www.scg.co.th)
โดยภาพรวมเอสซีจีในช่วง 8 ปี (โปรดพิจารณาภาพรวม(Finacial highlight )ผลประกอบการเอสซีจี (2549-2555)
ซึ่งผมให้ความสำคัญกับตัวเลขแบบกว้างๆ) มีผลดำเนินการค่อนข้างดี อย่างมั่นคง ทั้งนี้ได้สะท้อนยุทธศาสตร์กิจการที่แตกต่างจากอดีตได้ระดับหนึ่ง
ในช่วงดังกล่าว เอสซีจีดำเนินกิจการค่อนข้างรัดกุมและระแวดระวังพอสมควร มิได้มุ่งขยายตัวอย่างมากมายเหมือนช่วงยุค พารณ อิสรเสนา ณ อยุธยา(2528-2535) และช่วงต้นๆของยุคชุมพล ณ ลำเลียง (2536-2540) เป็นไปได้ว่า ยุคของกานต์ ตระกูลฮุน มีเป้าหม่ายอย่างโฟกัส การแสวงโอกาสทางธุรกิจอย่างกว้างขวาง (บางครั้งไร้ทิศทาง) เช่นในอดีต ย่อมเกิดขึ้นไม่ง่าย อย่างไรก็ตามเมื่อเปรียบเทียบกับบางกลุ่มธุรกิจ เช่น กรณีธุรกิจซีเมนต์กับบริษัทปูนฯนครหลวง และธุรกิจเคมีภัณฑ์กับกลุ่มปตท.แล้ว นับว่าเอสซีจีดำเนินธุรกิจอย่างอนุรักษ์นิยมมากกว่า
อีกด้านหนึ่งที่สำคัญ เอสซีจีมียุทธศาสตร์มุ่งสู่ภูมิภาคอย่างชัดเจนและมั่นคง ตัวเลขสำคัญ(โปรดพิจารณา ยอดขายเครือข่ายกิจการในอาเชี่ยน(Sales from ASEAN Operations) ) สะท้อนออกมา อาจตีความได้อีกเช่นกันว่า เอสซีจีมุ่งขยายตัวอย่างรัดกุมเช่นกัน ทั้งนี้มาจากสรุปบทเรียนและปัญหาในช่วงก่อนหน้า ถือเป็นช่วงเวลาให้ความสำคัญของการรากฐานมากกว่าการขยายตัว
อีกมิติหนึ่งที่สำคัญมากเช่นกัน กานต์ ตระกูลฮุน ในฐานลูกหม้อ มีฐานของความสัมพันธ์กับผู้คนในสังคมเอสซีจีอย่างแนบแน่นมากกว่าผู้จัดการใหญ่ทุกคนในอดีต มีความสามารถที่โดดเดนแตกต่างจากคนอื่นๆ ตรงที่ มีความพยายาม และสามารถปรับองค์กรจากภายในอย่างจริงจังเป็นครั้งแรก เป้นกระบวนการปรับระบบและความคิด แตกต่างจากการโครงสร้างธุรกิจหลายครั้งในอดีต
โดยเฉพาะการสร้างกระบวนผลิตสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มจากสินค้าพื้นฐานจากอุตสาหกรรมพื้นฐาน ซึ่ง
ได้ผลดีพอสมควร( โปรดพิจารณา สินค้าและบริการที่มีมูลค่าสูงกับยอดขายรวม(High-value added) %of Net sale))
ถือเป็นความพยายามสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่หยั่งรากลึก และต้องใช้เวลา ซึ่งมีการพูดถึงอย่างฉาบฉวยมาแล้วในแวดวงธุรกิจไทย หรือแม่แต่เอสซีจีในอดีต นั่นคือ การลงทุนการวิจัยและพัฒนาอย่างจริงจัง(โปรดพิจารณาข้อมูล การลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา(R&D investments))
ไม่มียุคใดของเอสซีจี ที่มีการเปลี่ยนแปลงจากภายในมากที่สุดเท่ายุคกานต์ ตระกูลฮุน
วิรัตน์ แสงทองคำ 