ในที่สุดความพยายามขยายกิจการเชิงรุกของกลุ่มธุรกิจใหญ่ก็เดินมาถึงจุดสำคัญ ยุทธ์ศาสตร์ทางธุรกิจได้เผชิญแรงบีบคั้นให้ทบทวนและกลับมาให้ความสำคัญในธุรกิจแกนของตนเองมากขึ้น แนวทางนี้แม้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นกระบวนการที่ตกผลึกจากบทเรียนกับความพยายามแสวงหาโอกาสที่น่าสนใจในปัจจุบัน
เหตุการณ์สำคัญสังคมธุรกิจไทยในช่วงปลายปีที่ควรกล่าวถึงมี 2 กรณี แม้ว่าจะเป็นเรื่องราวที่ดูเหมือนแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ก็มีแนวโน้มสำคัญไปในทิศทางเดียวกัน
หนึ่ง– บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ กิจการในเครือข่าย(คำแถลงข่าวอย่างเป็นทางการผ่าน Website ของ Casino groupระบุว่าเป็นCasino affiliate) Casino กลุ่มธุรกิจค้าปลีกแห่งฝรั่งเศส เป็นผู้ชนะประมูลชื้อกิจการเครือข่ายค้าปลีก Carrefour ในประเทศไทย หุ้นส่วนสำคัญของบิ๊กซีฝ่ายไทยคือ กลุ่มเซ็นทรัล เจ้าของเครือข่ายค้าปลีกชั้นนำของไทย (อ่านรายละเอียดที่ www.groupe-casino.fr/en/Big-C-a-Casino-affiliate-announces.html ) เป็นกรณีแข่งขันเข้าซื้อกิจการที่สำคัญและตื่นเต้นของสังคมธุรกิจไทยสอง– กลุ่มธุรกิจไทยที่คาดกันว่าอยู่ในกลุ่มไทยเบฟเวอเรจ(ไทยเบฟ )ของเครือข่ายธุรกิจขนาดใหญ่–ไทยเจริญ ซื้อบริษัทเสริมสุขกิจการในตลาดหุ้นไทย ซึ่งถือหุ้นใหญ่โดยตระกูลธุรกิจเก่าแก่ของไทย กิจการนี้มีลิขสิทธิ์ผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่ม Pepsi แห่งสหรัฐฯ ในประเทศไทยมาอย่างยาวนาน
ความจริงจุดเริ่มค้นกลุ่มเซ็นทรัลกับไทยเบฟ ในแผนการใหญ่ครั้งนี้มาจากกรณีเดียว ในฐานะผู้เสนอซื้อกิจการ Carrefour ซึ่งแรกๆ ผู้คนในวงการ (รวมทั้งผมด้วย) ก็คาดคิดว่ากลุ่มไทยเบฟ มีแรงบันดาลใจในการขยายกิจการไปสู่ธุรกิจใหม่ –ธุรกิจค้าปลีกมากกว่ารายอื่นๆ ขณะที่คูแข่งรายสำคัญอีกราย—ปตท. “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” กดดันต้องถอนตัวออกไป แต่สุดท้ายเรื่องก็ลงเอยตามที่ควรจะเป็นไป
โดยรวมแล้ว เครือข่ายธุรกิจใหญ่ของไทยกำลังมุ่งสู่แนวทางหลักของตนเอง ไปสู่การเสริมสร้างความชำนาญของตนเองอย่างโฟกัสมากขึ้น ทั้งเซ็นทรัลและไทยเบฟ( ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของไทยเจริญ) ในช่วงหลายปีมานี้ มียุทธ์ศาสตร์ขยายเชิงระนาบอย่างมาก และเชื่อว่าบทเรียนความสำเร็จ –ล้มเหลวที่ผ่านมา บอกว่าแนวทางนั้นจะต้องอยู่พื้นฐานธุรกิจหลักที่มั่นคง
กลุ่มเซ็นทรัล
“การท้าทายใหม่ ยุทธ์ศาสตร์ธุรกิจค้าปลีกของกลุ่มเซ็นทรัลก็คือความพยายามเป็นผู้นำในแนวราบ หนึ่ง– อาศัยประสบการณ์เดิมตั้งแต่ยุคหัวเลี้ยวหัวต่อนี่เตียงกับสัมฤทธิ์ สอง — ขยายพื้นที่และทำเลเป็นหลัก ความพยายามแบ่งแยกสินค้าและขนาดพื้นที่ เพียงพยายามเพิ่มพื้นที่และเครือข่ายให้มากขึ้นเท่านั้น
ธุรกิจครอบครัวมักมีข้อจำกัดเสมอ ในเมือผู้บริหารเกือบทั้งหมดมีประสบการณ์คล้ายกัน มักจะเดินแผนขยายธุรกิจในรูปธรรมว่าด้วย “พื้นที่”เป็นสำคัญ กรณีธุรกิจรองเท้าของตระกูลจงสถิตวัฒนาก็เป็นเช่นนี้ คือแต่ละครอบครัวขยายการผลิตสินค้าหลากหลายชนิดเพิ่มขึ้น เมื่อครอบครัวขยายขึ้น พยายามให้สินค้าแตกต่างกัน แต่ในความเป็นจริงก็ต้องแข่งขันกันบ้าง” ผมเคยเขียนเรื่องเซ็นทรัลไว้เมื่อไม่นานมานี้ (ผู้นำเครือข่ายค้าปลีกแนวราบ)
ในช่วงทศ จิราธิวัฒน์ เริ่มต้นมีบทบาทในธุรกิจค้าปลีกของกลุ่มนี้ เขาเป็นนักประดิษฐ์ สร้างแบรนด์ร้นค้าย่อยในพื้นที่ใหญ่ของศูนย์การค้าในเมืองใหญ่และหัวเมือง(โดยพยายามสร้างแบรนด์ศูนย์การค้าขึ้นด้วย) เป็นการสร้าง Sub brand ในขณะที่ Central Department store ธุรกิจและแบรนด์ดั้งเดิมก็เติบโตไปอย่างจำกัด รวมทั้งการร่วมทุนในธุรกิจค้าปลีกอื่น ที่สำคัญใน Hypermarket กับ Casino แห่งฝรั่งเศส ในนาม Big C ก็เติบโตอย่างจำกัดด้วยเช่นกัน
ตามแผนการเชิงขยายแนวราบมากเกินไป มาพร้อมกับ แบรนด์เนมCategory store ที่อยู่ในฐานะของแบรนด อันดับสองหรือมากกว่านั้นในตลาด ไม่ว่าB2S ในตลาดร้านหนังสือ หรือ Homework ในตลาดค้าปลีกวัสดุก่อสร้าง
ในขณะที่คู่แงรายสำคัญซึ่งไม่เคยคิดว่าจะเป็นคู่ที่น่ากลัวอย่างซีพี ร่วมทุนสร้างเครือข่ายค้าปลีกระดับโลก โดยเฉพาะ ร่วมทุนกับ Tesco แห่งอังกฤษในธุรกิจ Hypermarket ร่วมมือกับ 7-Eleven ในธุรกิจ Convenience store ธุรกิจค้าปลีกของซีพีมีแนวทางธุรกิจยึดพื้นที่ชานเมืองหลวงและหัวเมือง เป็นพื้นที่เป้าหมายที่กว้างขวางกว่าเซ็นทรัล ในที่สุด Tesco Lotus และ7-Eleven กลายเป็นอันดับหนึ่งของตลาดเฉพาะของตนเองในประเทศไทย
ไทยเจริญ
“จากข้อมูลที่เปิดเผยในตลาดหุ้นสิงคโปร์ สามารถมองทะลุถึงเนื้อในได้อย่างดี โดยเฉพาะประเด็นที่ว่า ตลาดเบียร์ในประเทศไทยกำลังขยายตัวนั้น และเป็นตลาดหลักของเบียร์ช้าง จึงถือว่าเป็นสินค้าสำคัญที่สุดของไทยเบฟ
ความจริงมิไดเป็นเช่นนั้น
โครงสร้างรายได้ของไทยเบฟ แบ่งตามประเภทสินค้า ปรากฏว่า ผลิตภัณฑ์สุรา ธุรกิจดั้งเดิมที่ซ่อนตัวอย่างเงียบๆมีส่วนแบ่งถึง 65% ขณะที่เบียร์ดูเป็นตัวชูโรงนั้น ถึงจะเติบโตแต่มีส่วนแบ่งเพียง 28% ส่วนเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์และอื่นๆ ซึ่งถือเป็นธุรกิจทีมีอนาคตนั้น มีเพียง7%
นั่นหมายความว่ารายได้มากกว่า 60,000 ล้านบาท มาจากธุรกิจสุรา ซึ่งจากข้อมูลชุดเดียวกันยืนยันอย่างสอดคล้องอีกว่าธุรกิจสุรามีฐานะเป็นสินทรัพย์สินทรัพย์ที่ใหญ่ที่สุด โดยมีโรงงาน เกือบ 20 แห่ง มีแบรนด์ที่ส่วนใหญ่ผู้คนไม่รูจักมากกว่า20 แบรนด์ ที่พอจะรู้จักบ้างก็คงจะเป็น แสงโสม แม่โขง เป็นต้น
ภาพนี้ให้ความชัดเจน และความต่อเนื่องจากธุรกิจดั้งเดิม ยังคงครอบงำตลาดไทยไว้อย่างสิ้นเชิง ตั้งแต่เมื่อ 20 กว่าปีที่ผ่านมา (จาก ไทยเจริญ(2)เบียร์ช้าง ผู้ท้าทาย )
จากมุมนี้สามารถมองเป็นสองมิติ หนึ่ง-ความพยายามกระจายความเสี่ยงของธุรกิจ เครื่องดื่มแอลกอฮอล์เริ่มมีความผันแปรมากพอควรในหัวเมืองและชนบทไทยในช่วงหลายปีมานี้ ความพยายามสร้างสมดุล ระหว่างเครื่องดื่มมีแอลกอฮอล์ และ ไม่มีแอลกอฮอล์ให้เหมาะสม เป็นเรื่องจำเป็นมากขึ้น สอง—เครือข่ายการตลาดคือจุดแข็งสำคัญของไทยเบฟ การเติมสินค้าเข้ามาในกลุ่มให้มีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างเหมาะสม ควรเป็นยุทธ์ศาสตร์สำคัญ
มองกว้างออกไป ไทยเบฟ ถือแป็นกลุ่มหลักของไทยเจริญที่สะสมความชำนาญเป็นจุดแข็งของกลุ่มมาแต่เดิม ในช่วงหลายปีมานี้ แม้มีการปรับโครงสร้างกลุ่มไทยเจริญ และดำเนินแผนการขยายตัวสู่ธุรกิจอื่นๆหลายแขนงดูน่าเกรงขามยิ่ง แต่ความเป็นจริงวงในก็พอทราบว่ามีอุปสรรค์มากพอควร
เส้นทางธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และเกษตรกรรมอยู่ในภายใต้การบริหารของทายาทนั้นมิได้โรยไว้ด้วยกลีบกุหลาบ ทั้งในเชิงความรู้ความสารถและประสบการณ์ และข้อจำกัดของสภาพธุรกิจนั้นโดยรวม ว่ากันว่า เจริญ สิริวัฒนภักดี ในฐานะประธานของกลุ่มไทยเจริญ ภาพภายนอกเหมือนมีการผ่องถ่ายอำนาจไปสู่ทายบาท แต่แท้จริงเขากำลังกลับมาดูแลกิจการอย่างใกล้ชิดมากขึ้น
สู่ยุทธ์ศาสตร์หลัก
“บิ๊กซี ได้ลงนามในสัญญาเข้าซื้อกิจการ Carrefour ในประเทศไทย ด้วยมูลค่า 35,500 ล้านบาท
ปัจจุบัน Carrefour ประเทศไทย มีสาขารวม 42 สาขา โดยเป็นค้าปลีกในรูปแบบHypermarketจำนวน 34 สาขา และในสาขาเหล่านี้ มีพื้นที่ให้ร้านค้าเช่าจำนวน 37 สาขา โดยสาขาของ Carrefour ที่มีอยู่ในกรุงเทพและปริมณฑล เมื่อผนวกรวมกับบิ๊กซีแล้ว จะทำให้บิ๊กซีมีสาขาในกรุงเทพและปริมณฑลเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว
นอกจากนี้ เมื่อรวมทั้งหมด บิ๊กซีจะมีHypermarketมากถึง 103 สาขา และคาดว่าจะมีรายได้รวมถึง 100,000 ล้านบาทสำหรับปีนี้ ทำให้บิ๊กซีมีสาขาครอบคลุมยิ่งขึ้นและตอกย้ำการก้าวสู่ความเป็นผู้นำร่วมในตลาด (ใช้คำว่า co-leader) Hypermarket” อ้างจากคำแถลงของ www.groupe-casino.fr/en ที่อ้างแล้วข้างต้น
จากนี้ธุรกิจค้าปลีกรูปแบบ Hypermarket ระหว่างTesco lotus กับบิ๊กซี ถือว่ามีจำนานสาขาใกล้เคียงกัน ด้านหนึ่งกลุ่มเซ็นทรัลได้ยกระดับธุรกิจค้าปลีกรูปแบบหนึ่งขึ้นมาเป็นผู้นำทันที ในฐานะคู่แข่งที่สมน้ำสมเนื้อกับซีพี แม้ว่าทั้งซีพีและเซ็นทรัลในกรณีนี้ ถือเป็นผู้ถือหุ้นข้างน้อย (ประมาณ 30-40%) ก็ตาม อีกด้านหนึ่ง ภาพใหญ่เป็นการต่อสู้ของเครือข่ายค้าปลีกระดับโลกที่ดุเดือดมากขึ้นในประเทศไทยระหว่าง Tesco แห่งอังกฤษ กับ Casino แห่งฝรั่งเศส
กรณีไทยเบฟ แทนที่จะนำเงินจำนวนมากกว่าสามเท่าซื้อ Carrefour ซึ่งเท่ากับเริ่มต้นธุรกิจใหม่ จำเป็นต้องซื้อประสบการณ์ตีค่าเป็นจำนวนเงินอีกมากด้วย ในที่สุดตัดสินใจซื้อกิจการเสริมสุขด้วยเงินเพียงประมาณหนึ่งหมื่นล้านบาท มุ่งสู่ยุทธ์ศาสตร์ ว่าด้วยเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ให้เข้มแข็งขึ้น ทั้งนี้เสริมสุขไม่เพียงเป็นผู้จำหน่ายสินค้าที่ผู้คนรู้จักเท่านั้น หากมีเครือข่ายการตลาดที่เข้มแข็งด้วยเช่นกัน เสริมสุขยังมีฐานะกิจการในตลาดหุ้นซึ่งกลุ่มไทยเจริญชอบเป็นพิเศษอีกด้วย
การเดินทางสู่ธุรกิจแกนในฐานะผู้นำตลาดอย่างเข้มข้น จะเป็นทิศทางใหญ่ของธุรกิจไทยขนาดใหญ่จากนี้ไป โอกาสมักจะเกิดขึ้นมาจากการซื้อและครอบงำกิจการ ซึ่งถือเป็นแนวโน้มสำคัญของธุรกิจใหญ่ในประเทศไทย
เหตุการณ์สำคัญ
Big C
บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ดำเนินธุรกิจค้าปลีกในรูปแบบHypermarket หรือ Super center ภายใต้การบริหารงานโดยบริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน)
2536 บิ๊กซี เริ่มเปิดดำเนินธุรกิจในนาม ห้างสรรพสินค้า เซ็นทรัลซูเปอร์สโตร์ จำกัด – บริษัทย่อยของเซ็นทรัลกรุ๊ป
2537 เปิดสาขาแรกบนถนนแจ้งวัฒนะ กรุงเทพมหานคร
2538 เข้าซื้อขายตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
2541 เปิดสาขาต่างจังหวัดครั้งแรก ที่เพชรบุรี เป็นสาขาที่ 20 บิ๊กซี มียอดจำหน่ายทะลุ 2 หมื่นล้านบาท
2542 เข้าร่วมเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกับ Casino Group จากประเทศฝรั่งเศส (เครือข่ายธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ในยุโรป ตั้งอยู่ในประเทศฝรั่งเศส โดยมีธุรกิจค้าปลีกในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก) โดย Casino Group เข้าซื้อหุ้นเพิ่มทุน และกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ โดยถือหุ้นประมาณ 66%
Casino Group
เครือข่ายค้าปลีกระดับโลก สำนักงานใหญ่ที่ฝรั่งเศส เช่นเดียวกับ Carrefour แต่มีประวัติยาวนานมากกว่าศตวรรษ ในขณะที่ Carrefour มีเพียงครึ่งศตวรรษ
โดยปกติเครือจ่ายค้าปลีกระดับโลก นอกจากจะพัฒนารูปแบบเครือข่ายอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะ Casino Group จากร้านขายของชำ ไปSupermarket จนถึงรูปแบบหลากหลายขึ้น อย่าง Hypermarketซึ่งถือว่าเป็นรูปแบบที่เดินตาม Carrefour ในฐานะผู้นำ
อีกแนวทางหนึ่ง เครือข่ายค้าปลีกระดับโลกมีพัฒนา และเพิ่ม/ลดเครือข่าย มาจากการซื้อ-ขายกิจการ( Merger and Acquisition) กันอยู่ตลอด ถือเป็นการปรับตัวทางธุรกิจ ในช่วงวิกฤติการรณต่างๆ รวมทั้งขยายตัวเชิงภูมิศาสตร์ จากเมือง สู่ประเทศ และระดับโลก (อ่านแนวทางนี้จากเ เรื่องของCarrefour ) ดูเหมือนจะมีแนวทางธุรกิจสำคัญคล้ายกลุ่มเซ็นทรัล ตรงที่ให้ความสำคัญกับเครือข่ายค้าปลีก พร้อมๆกับการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์
เสริมสุข
ตำนาน PEPSI ในเมืองไทย เริ่มต้นและอ้างอิงตระกูลบุญสุข เสมอ
ยุคที่หนึ่ง
ทรง บุลสุข เป็นบุตรของโล่เต็กชวน ต้นตระกูลบุลสุข ซึ่งมีอิทธิพลทางธุรกิจอย่างมากในช่วงก่อนสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา ในฐานะผู้ก่อตั้งบริษัทเดินเรือโหงวฮก เพื่ออำนวยความสะดวกในการค้าข้าว ภายใต้เครือข่ายและความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นของตระกูลธุรกิจ
จากจุดเริ่มต้นที่นายธนาคารคนหนึ่ง–ยม ตัณฑเศรษฐี เขยของตระกูลล่ำซำ หนึ่งมิตรใกล้ชิดของ 3 ตระกูล ล่ำซำ-หวั่งหลี-บุลสุข ขณะนั้นเป็นผู้จัดการธนาคารซีไฮทง แห่งสิงคโปร์ประจำประเทศไทย เป็นผู้นำเครื่องดื่ม PEPSI เข้าเมืองไทย
ทรง บุลสุข ขึ้นดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการในบริษัทเสริมสูข เจ้าของลิขสิทธ์ผู้ผลิตและจำหน่าย PEPSI แต่เพียงผู้เดียวในประเทศไทย ในจังหวะที่เหมาะสมมาก
ปี 2509 เสริมสุขเพิ่มทุน เพื่อสร้างโรงงานที่แน่นหนาถาวรที่บางเขน เพื่อแทนโรงงานเก่าที่สีลมซึ่งคับแคบ เพราะสีลมเป็นศูนย์การเงินการค้าที่มีปัญหาจราจรไม่เหมาะในการสร้างโรงงาน
ปี 2514 วางรากฐานตลาดในต่างจังหวัดที่นครราชสีมา และนครสวรรค์ตามลำดับ ตามแผนการยึดครองตลาดน้ำอัดลม ในช่วงขยายตัวอย่างมากนั้น บริษัทเสริมสุขเข้าตลาดหลักทรัพย์ เป็นการระดมทุนอีกทางหนึ่ง
ผลงานสุดท้ายสำคัญของ ทรง บุลสุข คือสร้างโรงงานทันสมัยแห่งใหญ่ที่สุดในบรรดาโรงงาน PEPSI นอกสหรัฐฯ ด้วยทุนประมาณ 500 ล้านบาท สวนทางภาวะตลาดหุ้นตกต่ำในปี 2522-2525 แม้ว่าการก่อสร้างโรงงานล่าช้ากว่าจะแล้วเสร็จก็ถึงปี 2525
ยุคที่สอง
เริ่มต้นยุคสมชาย บุลสุข บุตรชายของทรง บุลสุข เป็นผู้บริหาร
ปี 2527 ถือเป็นช่วงต่อสำคัญของวงการธุรกิจไทย เริ่มเปิดออกสัมผัสกับอิทธิพลธุรกิจโลกซึ่งถาโถมเข้ามาอย่างรุนแรง เสริมสุขเผชิญมรสุมครั้งใหญ่ ด้วยประสบการณ์ขาดทุนจากการลดค่าเงินบาท
ข้อต่อสำคัญของข่วงนี้ คือการเชื้อเชิญ PEPSI CO. เข้ามาถือหุ้นในเสริมสุขแก้ปัญหาความอยู่รอดของกิจการหนึ่ง (จากข้อมูลก่อนขายกิจการ PEPSI CO ถือหุ้นประมาณ 40%) ผู้แทนของPEPSI จึงเข่ามามีบทบาทในการบริหารกิจการด้วย
จากนั้นธุรกิจน้ำอัดลมในประเทศไทย ก็เดินทางเข้าสู่ภาวะอิ่มตัวตามการเปลี่ยนแปลงผู้บริโภค
ขณะทีการปรับตัวทางธุรกิจเป็นไปอย่างไม่ยืดหยุ่น ด้วยมีหุ้นส่วนกิจการกระดับโลกค้ำและคานไว้
(ปรับปรุงและเรียบเรียงจากเรื่อง เสริมสุขเปลี่ยนยุค ตระกูลบุลสุขเล็กลงผมเขียนไว้ตั้งแต่ปี 2532 เรื่องราวของเสริมสุข มีสีสันมากทีเดียว มีโอกาสจะนำเสนออีกครั้ง)
วิรัตน์ แสงทองคำ 