ในช่วงเป็นผู้จัดการใหญ่เอสซีจี( 2536-2548) ถือเป็นทศวรรษของความผันแปรทางเศรษฐกิจไทยครั้งใหญ่ ผลงานและความสำเร็จสำคัญของ ชุมพล ณ ลำเลียง จึงอยู่ที่การแก้ปัญหาทางการเงิน ถือเป็นกระบวนการใหญ่ของการปรับโครงสร้างธุรกิจไทย
มองอีกมุมหนึ่ง ในบรรดาแผนการใหม่ทางธุรกิจ ไม่ว่าการเริ่มต้นการลงทุนในต่างประเทศ หรือความพยายามขยายตัวอย่างกว้างขวาง ด้วยการมองโลกในแง่ดี ด้วยการร่วมทุนกับเครือธุรกิจระดับโลก ล้วนเป็นแนวทางที่ขัดแย้งกัน และมีข้อจำกัดมากมายในเวลาต่อมา ขณะเดียวกันกลุ่มธุรกิจใหม่-ธุรกิจเคมีภัณฑ์ ถือเป็นธุรกิจใหญ่ที่สุดของเอสซีจีในปัจจุบัน อาจกล่าวเป็นงานต่อเนื่อง เป็นผลงานและโมเดลที่อ้างอิงถึงตัวตนเขามากที่สุดด้วย
ยุทธ์ศาสตร์ภูมิภาค
ในช่วงชุมพล ณ ลำเลียง ขึ้นดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ ถือเป็นช่วงแห่งโอกาสของสังคมธุรกิจไทย ตลาดหุ้นเติบโตอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน มีความมั่นใจการระดมเงินทุนจากสาธารณะชน แรงบันดาลใจจึงก้าวไปอีกขั้น ปรากฏการณ์เข้าลงทุนหรือขยายกิจการในต่างประเทศดำเนินไปอย่างครึกโครม ยูนิคอร์ดซื้อกิจการปลาทูน่ากระป่องสหรัฐฯที่มีสินทรัพย์มากกว่าตนเองหลายเท่า แต่จบลงด้วยโศกนาฏกรรม( 2532-2540) เครือโรงแรมดุสิตธานีซื้อเครือข่ายโรงแรมระดับโลกแต่อยู่ได้เพียง 7 ปี (2534-2541) เอสซีจีดูเหมือนเดินตามกระแสนั้นบ้าง ด้วยการลงทุนในกิจการเซรามิคในสหรัฐฯ
ว่าไปแล้ว ผู้คนมักสนใจการลงทุนที่สหรัฐฯของเอสซีจีมากเป็นพิเศษ ความจริงเป็นการลงทุนขนาดเล็ก ไม่มีผลต่อภาพรวมกิจการ แม้ต่อมาต้องถอนร่นอย่างไม่เป็นท่าก็ตาม( กรณี TileCera Inc.2533-2543) สำหรับผมในเวลานี้ประเมินการลงทุนครั้งนั้นใหม่ในระดับต่ำกว่า เมื่อเทียบกับข้อเขียนของตนเองเมื่อทศวรรษที่แล้ว
ขณะที่ประเมินการเรียนรู้และเริ่มต้นธุรกิจในระดับภูมิภาคสูงขึ้น แม่ว่าในเวลาต่อมา ประสบปัญหา ต้องกลับมาทบทวนครั้งใหญ่ แล้งจึงเริ่มต้นอีกครั้งอย่างจริงจัง หลังจากยุคชุมพล ณ ลำเลียงแล้วก็ตาม
แผนการขยายการลงทุนในภูมิภาค ดำเนินงานอย่างเต็มกำลัง มีความคืบหน้าอย่างมาก รายละเอียดสามารถหาอ่านได้ในรายงานประจำปีเอสซีจีในช่วงปี2538 – 2540 ให้ภาพนั้นชัดเจน รายงานของประธานกรรมการบริษัทในรายงานประจำปีในช่วงนั้น แสดงความเชื่อมั่นในยุทธ์ศาสตร์การลงทุนในระดับภูมิภาคอย่างมาก
“ตามสถานการณ์ของโลกในปัจจุบัน บรรยากาศทางด้านการค้ามีอิสรเสรีมากขึ้น จากการที่สภาพการแข่งขันมีความเข้มข้นและสถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ เครือซิเมนต์ไทยมิเคยนิ่งนอนใจได้พยายามปรับตัวให้ทันต่อเหตุการณ์อยู่เสมอ โดยเร่งสร้างความพร้อมให้สามารถก้าวเข้าสู่การแข่งขันในระบบเศรษฐกิจของโลกได้อย่างเต็มภาคภูมิ ทั้งนี้ได้มีการขยายขอบข่ายทางธุรกิจไปยังต่างประเทศ โดยเฉพาะในภาคพื้นเอเชีย ซึ่งในหลาย ๆ โครงการมีความคืบหน้าไปด้วยดี” (รายงานประจำปี2538)
“เครือซิเมนต์ไทยได้แสวงหาลู่ทางการเจริญเติบโตในธุรกิจที่เครือซิเมนต์ไทยถนัดในหลายประเทศและได้ขยายการลงทุนในภูมิภาคอินโดจีน รวมทั้งกลุ่มประเทศอาเซียน ซึ่งเป็นตลาดที่มีความต้องการสินค้าของเครือฯ สูง และมีแหล่งวัตถุดิบพร้อม ซึ่งคาดการณ์ว่าเครือซิเมนต์ไทยจะได้รับผลตอบแทนการลงทุนที่ดีจากตลาดดังกล่าวในอนาคตอันใกล้ การขยายการลงทุนสู่ต่างประเทศนี้ เครือฯ จำเป็นต้องมีพนักงานชาวต่างชาติมาร่วมงานเพื่ออำนวยประโยชน์ในการดำเนินธุรกิจ ขณะเดียวกันเครือฯ ก็ไม่ลืมที่จะส่งเสริมและพัฒนาบุคลากรภายในประเทศให้มีศักยภาพเพิ่มพูนขึ้นอยู่เสมอเพื่อที่จะสามารถยืนหยัดอยู่ได้ด้วยตัวเอง” (รายงานประจำปี 2539)
เมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจในระดับภูมิภาคเอเชีย โดยเฉพาะประเทศอินโดนิเชียและไทย ทำให้แผนการลงทุนในภูมิภาคที่ส่วนใหญ่อยู่ในช่วงต้น ๆ ต้องชะงักลงทันที
“ยกเลิกหรือชะลอโครงการที่ได้วางแผนไว้เดิมทั้งในประเทศและต่างประเทศ” เป็นมาตรการแรกที่ประกาศของผู้บริหารบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ซึ่งระบุไว้ในรายงานประจำปี2540
ธุรกิจเคมีภัณฑ์
บทบาทยุทธ์ศาสตร์ที่สำคัญเป็นพิเศษของชุมพล ณ ลำเลียง คือบทบาทในการขับเคลื่อนธุรกิจใหม่-เคมีภัณฑ์ ว่ากันว่าเป็นผลพวงมาจาการจัดสรรผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ครั้งสำคัญ(ที่สามารถจัดสรรได้)ของกลุ่มอำนามั่นคงเดิม จากโอกาสมาจากการค้นพบแหล่งก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย ในช่วงรัฐบาลพลเอกเปรม ติณสูลานนท์
เอสซีจี เริ่มขยายเข้าสู่ธุรกิจเคมีภัณฑ์เมื่อปี2526 โดยก่อตั้งบริษัทไทยโพลิเอททีลีน จำกัด (SiamPolyethyleneCo., Ltd. ต่อมาเปลี่ยนชื่อภาษาอังกฤษเป็น Thai Polyethylene Co., Ltd.) ในยุคจรัส ชูโต เป็นผู้จัดการใหญ่ โดยขณะนั้นมี จรัส ชูโต ชุมพล ณ ลำเลียง และอมเรศ ศิลาอ่อน เป็นกรรมการบริษัท และได้มอบหมายให้อภิพร ภาษวัธน์ เดินทางไปทั่วโลกเพื่อศึกษาข้อมูลอุตสาหกรรมนี้ ทั้งด้านเทคโนโลยีและการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีภัณฑ์ และต่อมาอภิพรฯ ได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทคนแรก และกรรมการผู้จัดการกลุ่มธุรกิจเคมีภัณฑ์คนแรกด้วย
แผนการนี้สอดรับกับแผนแม่บทโครงการปิโตรเคมีของรัฐ ซึ่งก่อตั้งบริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (National Petrochemical Corporation Ltd.หรือ NPC) ในปีเดียวกัน โดยมีเป้าหมายสร้าง Petrochemical Complex ขั้นต้นของอุตสาหกรรมปิโตรเคมีไทย ในความพยายามนำก๊าซธรรมชาติที่เพิ่งถูกขุดขึ้นจากอ่าวไทยมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยมี ดร.จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมในขณะนั้น(ปัจจุบันคือ ผู้อำนวยการ สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ และประธานกรรมการเอสซีจี) เป็นประธานคณะอนุกรรมการอุตสาหกรรมปิโตรเคมีผลักดันอย่างแข็งขัน โดยคณะอนุกรรมการฯ ได้คัดเลือกผู้ร่วมทุนฝ่ายเอกชนบุกเบิกทางการค้าและการผลิตขึ้นมา 4 ราย ได้แก่ บริษัทไทยพลาสติกและเคมีภัณฑ์ จำกัด ของตระกูลเอื้อชูเกียรติ(ดำเนินธุรกิจผลลิตพลาสติก ร่วมทุนกับญี่ปุ่นอยู่แล้ว) กลุ่มศรีกรุงวัฒนาในฐานะผู้นำเข้าเม็ดพลาสติกโดยมีธนาคารกรุงเทพสนับสนุน กลุ่มทีพีไอ( ผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมปิโตรเคมีในประเทศไทย) และบริษัทไทยโพลิเอททีลีน ของเอสซีจี ซึ่งถือว่าไม่เคยประสบการณ์หรือความสัมพันธ์กับธุรกิจนี้มาก่อน เพียงแต่ว่าสังคมธุรกิจไทยเวลานั้นยอมรับว่าเอสซีจีคือสัญลักษณ์ของอุตสาหกรรมไทย
เมื่อชุมพล ณ ลำเลียง ก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจเคมีภัณฑ์ขยายตัวอย่างมาก โดยเฉพาะการร่วมทุนกับเครือข่ายธุรกิจระดับโลกมากรายขึ้น การเข้าซื้อกิจการอื่นๆที่ข่างเคียงหลายราย สร้างเป็นกลุ่มธุรกิจกลุ่มสำคัญอีกกลุ่มหนึ่งของเอสซีจี นอกจาก ซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง และกระดาษ ในเวลาเดียวกันโอกาสได้เปิดขึ้นด้วยการเปิดเสรีโครงการปิโตรเคมีในระยะที่สอง(2536 -2544) ) เอสซีจีได้ลงทุนอย่างขนานใหญ่ในช่วงก่อนวิกฤติการณ์ เข้าสู่อุตสาหกรรมต้นน้ำ สร้างเป็นการสร้างอุตสาหกรรมครบวงจรขึ้น
ผมเคยยกการสร้างและขยายกลุ่มธุรกิจเคมีภัณฑ์ เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ของเอสซีจีที่น่าสนใจ
“เริ่มตั้งกิจการตั้งต้น สำหรับอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ครบวงจร เป็นการวาดภาพล่วงหน้า สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาลและกระแสธุรกิจระดับโลก เป็นการลงทุนด้วยตนเอง ถือเป็นกิจกาจที่บริหารจัดการเทคโนโลยี่ของตนเอง ด้วยการซื้อเทคโนโลยีขั้นต้น ไม่มีความผูกพันระดับผลิตภัณฑ์ในตลาด ถือว่าไม่มีผลผูกพันเชิงยุทธ์ศาสตร์เช่นอุตสาหกรรมยานยนต์ เป็นธุรกิจสามารถแข่งขันในระดับโลก การเกิดขึ้นและขยายตัวของกลุ่มธุรกิจนี้ มาจากทีมผู้บริหารและบุคลากรที่มีบุคลิก ประสบการณ์กว้างขวางแตกต่างจากจากธุรกิจอื่นๆของเอสซีจี”
ปัจจุบันธุรกิจเคมีภัณฑ์ เป็นกลุ่มที่ลงทุนมากที่สุด แสวงหารายได้มากที่สุดในบรรดาธุรกิจสำคัญอีก 4 กลุ่ม โดยมีส่วนแบ่งมากถึง 46% ของรายได้ทั้งเครือเอสซีจี ถือว่าได้เปลี่ยนโฉมหน้าธุรกิจที่แท้จริงเอสซีจีไปแล้ว แม้ว่าหลายคนไม่ทราบก็ตาม อีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจบุคลากรทีมีบทบาทสำคัญในการบริหารของเอสซีจีมากขึ้นในยุคปัจจุบัน จำวนวนไม่น้อยมีประสบการณ์มาจากธุรกิจเคมีภัณฑ์
เผชิญวิกฤติการณ์
ผู้คนส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับเอสซีจีมักบอกว่า ภายใต้วิกฤตการณ์ปี2540 เป็นช่วงที่เหมาะอย่างมากที่ชุมพล ณ ลำเลียง เป็นผู้จัดการใหญ่ เชื่อว่าเขาสามารถใช้ความรู้และประสบการณ์ทั้งมวลแก้ปัญหา ว่าไปแล้วมีความจริงอยู่ไม่น้อย เท่าที่ผมเคยสนทนากับชุมพลเองหลายครั้ง โดยเฉพาะครั้งสุดท้ายในตำแหน่ง เขาแสดงความภูมิใจอย่างเห็นได้ชัด ในความสามารถแก้ปัญหาหนี้สิ้นครั้งใหญ่ของเอสซีจีได้ โดยเฉพาะประโยคสำคัญของเขากล่าวถึง ความสามารถในการชำระหนี้โดยไม่มีกระบวนลดหนี้แต่อย่างใด
การบริหารแก้ปัญหาครั้งใหญ่ในเอสซีจีครั้งนั้น ถือเป็นการปรับโครงสร้างทางธุรกิจครั้งใหญ่ โดยมีความหมายกอย่างกว้างขวางหลายมิติ
หนึ่ง-ยุทธ์ศาสตร์ทางธุรกิจ จากความระแวดระวัง ความใหญ่ ผูกขาด และครบวงจร ขณะที่โอกาสมีมากมาย เอสซีจีในยุคขยายตัว จึงเข้าสู่ธุรกิจร่วมทุนใหม่อย่างหลากหลาย ไม่มีโฟกัส ครั้นเข้าสู่สถานการณ์วิกฤติ และมองโอกาสด้วยความไม่แน่นอน ยุทธ์ศาสตร์ธุรกิจใหม่ จำเป็นต้องมีโฟกัส ครบวงจร มีความสามารถในการแข่งขัน ควบคุมกลไกและราคามากขึ้น อาจถือว่าเป็นโมเดลเดิมนำกลับมาใช้ใหม่อย่างประยุกต์ในสถานการณ์ใหม่ ความระแวดระวังในเรื่องเดิมจางไป ในอีกทางหนึ่งคือความพยายามก้าวพ้นแนวทางพึ่งพิงหรืออาศัยเครือข่ายธุรกิจระดับโลกมากเกินไป
สอง-ปรับโครงสร้างทางการเงิน จากยุทธ์ศาสตร์ใหม่สู่การปรับโครงสร้างการเงิน เอสซีจีต้องบริหารการเงินด้วยตนเองมากขึ้น พึ่งพิงการร่วมทุนลดลง ด้วยทางเลือกที่หลากหลายขึ้น โดยเฉพาะแต่ละกลุ่มธุรกิจเอง โดยเฉพาะความพยายามปรับโครงสร้างสำคัญที่สืบทอดมาในประวัติศาสตร์ การมีทุนจดทะเบียนอย่างจำกัด เพื่อมิให้สร้างภาระหนักสำหรับผู้ถือหุ้นใหญ่(สำนักงานทรัพย์สินฯ) ในขณะที่มีโครงสร้างถือหุ้น จำกัดการถือหุ้นของต่างชาติ(เพดาน 25%) เพื่อดำรงความเป็นเจ้าของและอำนาจในการบริหารจัดการ เป็นภาระทางความคิดและความเชื่อทางประวัติศาสตร์ แม้จดทะเบียนในตลาดหุ้น แต่การระดมทุนจากตลาดหุ้นด้วยการเพิ่มทุนจึงเป็นไปไม่ได้
จากแนวทางนี้ได้สร้างภาระอันหนักหน่วงอีกประการหนึ่ง ถือเป็นต้นเหตุของปัญหาด้วย เป็นที่มาของยุทธ์ศาสตร์การขยายกิจการโดยเงินกู้ต่างประเทศจำนวนมาก เมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ทางการเงิน เงินบาทลดค่า หนี้สินค้างประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมาก อาจถือว่าเป็นกิจการที่มีหนี้สินเป็นเงินตราต่างประเทศมากที่สุดกิจการหนึ่ง
การปรับโครงสร้างทางธุรกิจในครั้งใหญ่ ด้วยความพยายามจัดแบ่งกลุ่มธุรกิจออกจากกันมากขึ้นนั้น มาจากสมมุติฐานค่อนข้างเลวร้าย อาจจะต้องตัดแบ่งขายกิจการอย่างขนานใหญ่อาจจะรวมเป็นกลุ่ม อาจจะต้องขายหุ้นให้ต่างชาติ แต่ขอเป็นทางเลือกสำหรับบางกิจการ แต่ในที่สุดเมื่อสถานการณ์ดีขึ้น การปรับโครงสร้างและยุทธ์ศาสตร์ธุรกิจที่เหมาะสม สร้างความเชื่อถืออย่างน้อยเจ้าหนี้ไม่เรียกหนี้คืน จากนั้นจึงสามารถระดมทุนภายในประเทศ ด้วยการออกตราสารหนี้
ยุทธ์ศาสตร์ระดมทุนด้วยตราสารหนี้ ถือเป็นเรืองปกติในตลาดหุ้น ในยามมองโลกในแง่ดีไม่เคยคิดว่าจะต้องทำ ในที่สุดด้วยความเชื่อถือในการบริหารจัดการ และความสามารถทางธุรกิจ การระดมทุนเริ่มต้นครั้งใหญ่ในปี2542สามารถระดมทุนเป็นเงินบาท ชำระหนี้สกุลต่างประเทศได้ และดำเนินต่อเนื่อง ปัจจุบันระดมทุนอยู่ในระดับแสนล้านบาท ส่งผลให้หนี้สินเงินตราประเทศลดลงอย่างมากมาย เป็นการแผ้วทางใหม่ในการบริหารการเงินอย่างมีประสิทธิภาพ โดยยังสามารถรักษายุทธ์ศาสตร์ไม่เพิ่มทุน ไม่เพิ่มเพดานถือหุ้นต่างชาติ เอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น
สาม-เปลี่ยนรุ่นผู้บริหาร สำหรับผู้บริหารชาญฉลาด การเตรียมผู้รับช่วงถือเป็นที่จำเป็น ในกรณีนี้ ชุมพล ณ ลำเลียง ได้ทำหน้าที่อย่างไม่ขาดตกบกพร่อง เตรียมพร้อมด้วยแผนการอย่างมียุทธ์ศาสตร์ ท่ามกลางวิกฤติการณ์ ถือเป็นโอกาสแสวงหา ทดสอบ และบ่มเพาะผู้นำรุ่นใหม่ เพื่อรับช่วงเมื่อเขาพ้นจากตำแหน่ง ทีมบริหารเอสซีจีชุดปัจจุบันมาจากกระบวนการนี้
จากนี้ไปเชื่อว่าว่าผู้อ่าน คงรออ่านเรื่องราวและบทบาทใหม่ของ ชุมพล ณ ลำเลียง หลังจากพ้นตำแหน่งผู้จัดการใหญ่เอสซีจี
วิรัตน์ แสงทองคำ 