ผมค่อนข้างเชื่อว่าไอเดียล่าสุดของบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์ เป็นความพยายามแสวงหาแนวทางใหม่ของกลุ่มธุรกิจไทยที่น่าสนใจ ท่ามกลางความขัดแย้งระหว่างกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ของสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ กับภาวะตั้งรับของเครือสหพัฒน์ในช่วงหลังๆมานี้
“กลุ่มธุรกิจนี้เกิดขึ้นและเติบโตหลังสงครามโลกครั้งที่สอง มีพัฒนาการที่น่าศึกษา โดยเฉพาะการเปลี่ยนผ่านสำคัญ ในช่วง30 ปีแรก ถือว่าเป็นยุคก้าวกระโดด จากนั้นมาเป็นช่วงการสร้างระบบ และขยายตัวตามโมเมนตัมทางธุรกิจ
จุดเปลี่ยนสำคัญอย่างมีสีสันและตื้นเต้น ถือเป็นบุคลิกและวงจรสำคัญ ของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ ไลฟ์สไตล์ มักจะเกิดขั้นเป็นระยะๆ สำหรับสหพัฒน์ฯในยุคหลังๆมานี้ ดูเหมือนยังไม่มาถึง แม้ว่าบางคนจะมองว่าการกำเนิดของแบรนด์ไทย — bsc มีความสำคัญมากในยุค บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา แต่ยังต้องติดตามผลต่อไป”
“การเจริญอย่างช้าๆหรือมั่นคง ดูเหมือนต้องใช้ความพยายามมากกว่าในอดีตอย่างมาก สังเกตได้จากจำนวนบริษัทในเครือเติบโตจากระดับร้อยบริษัทเมื่อ 20 ปีที่แล้ว มีมากกว่าสามเท่าในปัจจุบัน จากแบรนด์ประมาณ 100 แบรนด์เพิ่มอย่างมากมายมาถึง 1, 000 แบรนด์ในเวลานี้ ถือเป็นจำนวนที่มีนัยยะสำคัญในเชิงการจัดการ สำหรับการรักษาอัตราการเติบโต เช่นที่ผ่านมา
อีกประเด็นหนึ่ง เท่าที่ประเมินอย่างคร่าวๆ บริษัทผลิตและจำหน่ายสินค้าเกี่ยวกับไลฟ์สไตล์ (เสื้อผ้า เครื่องสำอาง รองเท้า ฯลฯ) มีอัตราการเจริญเติบโตที่ช้ากว่าบริษัทที่ผลิตและจำหน่ายสินค้าพื้นฐาน โดยเฉพาะสินค้าอาหาร สิ่งเหล่านี้ สะท้อนพฤติกรรมผู้บิโภคที่น่าสนใจ ตลาดผู้บิโภคที่เชื่อมโยงกับไล์ฟ์สไตล์ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีความซับซ้อนมากขึ้น และมีสินค้าในตลาดจำนวนมาก ในหลากหลายระดับ เป็นภาวะการแข่งขันที่ค่อนข้างเต็มที่ เมื่อเปรียบกับยุคก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะช่วงสงครามเวียดนาม ในยุคที่สหพัฒน์ เติบโตอย่างมีสีสันที่สุด”
ผมเคยเสนอเรื่องราวทำนองนี้มาเมื่อสองปีที่แล้ว( อ่านจากบทเรียนสหพัฒน์(1) ช่วงก้าวกระโดดและกลุ่มสหพัฒน์(2)โมเดลทางธุรกิจ ) จนถึงวันนี้สถานการณ์ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป ถึงแม้ว่ามีความพยายามใหม่ๆอยู่บ้าง
—ให้ความสำคัญสินค้าอาหารมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มไทยเพรสซิเด้นท์ฟูดส์ ผู้สินค้าสินค้าหลัก-บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมาม่า ซึ่งถือว่าเติบโตมากขึ้น และสามารถส่งออกในต่างประเทศได้ด้วย (ปัจจุบันมีส่วนส่วนเกือบ20%) จากกิจการค่อนข้างอิสระ มาพยายามเชื่อมโยงกับบริษัทแกนของเครือสหพัฒน์มากขึ้น—สหพัฒนพิบูลย์ในฐานะผู้ดูแดการตลาดและจัดจำหน่ายสำคัญ
ด้วยการร่วมทุนลงทุนในอุตสาหกรรมต่อเนื่อง(ยุทธ์ศาสตร์คลาสสิกของเครือสหพัฒน์)ลงสู่การสร้างฐานวัตถุดิบให้มันคงในต้นทุนที่ต่ำลง (ล่าสุดลงทุน600ล้านบาท ตั้งโรงงานผลิตแป้งสาลี ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำคัญ รวมทั้งมีแผนจะสร้างโรงงานน้ำมันปาล์มในอนาคตด้วย) ความพยายามสร้างทีมบริหารรุ่นใหม่รับช่วงจากการบริหารรุ่นปัจจุบันซึ่งอยู่ในวัยอาวุโสมากแล้ว โดยการนำทายาทในรุ่นต่อมารับช่วงในบทบาทบริหารและเรียนรู้ระดับยุทธ์ศาสตร์มากขึ้น (ในฐานะกรรมการใหม่ของบริษัทสหพัฒนพิบูลย์) แม้ว่าจะดูค่อนข้างช้าก็ตาม
แสดงให้เห็นในภาพรวมว่า เป้นมองโลกในแง่ดีต่อกลุ่มธุรกิจนี้ ท่ามกลางธุรกิจอื่นบางอย่างที่เคยรุ่งโรจน์ กลับตกต่ำอย่างมาก นั่นคือธุรกิจรับจ้างผลิตรองเท้าแบรนดระดับโลก ซึ่งได้ย้ายฐานไปสู่แหล่งที่มีต้นทุนถูกกว่าเมืองไทยแล้ว ล่าสุดจำเป็นต้องยุบรวมการบริหารบริษัทที่กระจัดกระจายมากถึงประมาณ20 แห่ง และประสบการขาดทุนนับพันล้านบาท ลงเหลือเพียงครึ่งเดียว
—ความพยายามสร้างเครือข่ายปลีกโดยตรง กรณีที่น่าสนใจคือ 108shop ยุทธ์ศาสตร์นี้แม้ เป็นการก้าวเข้าสู่ธุรกิจใหม่ พรมแดนใหม่ที่ท้าทายอย่างมาก แต่ต้องเผชิญแรงกดดันมาพอสมควร
หนึ่ง-เป้นความพยายามที่มีความเสี่ยงในความขัดแย้งในการแข่งขันกับธุรกิจหลักของคู่ค้าใหญ่(เครือข่ายจัดจำหน่ายสินค้าในเครือสหพัฒน์) ไม่ว่ารายใหญ่ อย่าง ห้างสรรพสินค้าตามเมืองใหญ่ หรือร้านค้าย่อยในหัวเมืองต่างจังหวัด สอง-แรงกดกันในการสร้างเครือข่ายเสริมให้เข้าถึงตลาดอย่างเข้มข้นมากขึ้น ครอบคลุมมากขึ้น เพื่อสร้างความสามารถในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะรักษาอัตราการเติบโตทางธุรกิจในอัตราที่ควรเป็นต่อไป
ด้วยความพยายามปรับยุทธ์ศาสตร์ใหม่ให้เหมาะสม ถือเป็นการสร้างเสริมระบบจัดจำหน่ายเดิมแข้งแข็งขึ้น นั่นคือความพยายามชูแนวทางช่วยเหลือและพัฒนาเครือข่ายผู้รายย่อยเดิม ให้ข้าสู่ระบบFranchiseใหม่ เป็นทั้งธุรกิจใหม่ที่เชื่อว่าเป็นอนาคตของเครือสหพัฒน์ ขณะเดียวกันสามารถรักษาและสร้างความมั่นคงเครือข่ายการค้าเดิม ภายใต้การคุกคามของเครือข่ายค้าปลีกสมัยใหม่ที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด และแผ่ขยายอิทธิพลทุกพื้นที่
แม้ว่า 108shopก่อตั้งเมื่อ ปี2537 ผ่านไปเพียงไม่กี่ปี สามารถขยายเครือข่ายไปมากกว่าพันแห่งแล้ว แต่หากมีเป้าหมาย คาดหวังไว้อย่างสูง คงต้องใช้เวลาอีกพอสมควรทีเดียวกว่าไปถึงได้ ท่ามกลางการแข่งขันอย่างรุนแรงของธุรกิจเครือข่ายค้าปลีก อย่างไรก็ตามขณะนี้ 7-Eleven ผู้ครอบครองตลาดเดียวกันอย่างหนาแน่นที่สุด ถือว่า108shop เป็นคู่แข้งที่น่ากลัวที่สุดแล้ว
เช่นเดียวกันเรื่องJapanese town แม้จะเป็นไอเดียที่เพิ่งประกาศ คาดต้องใช้เวลาและการลงทุนอีกมากในการสร้างธุรกิจใหม่อย่างแท้จริงเกิดขึ้น แต่มองเห็นความพยายามแสวงหาแนวทางธุรกิจใหม่ที่น่าตื้นเต้น อาจจะถือว่านอกจากการสร้างเครือข่ายอุตสาหกรรมและระบบ logistics เป็นฐานอันมั่นคงของสินค้าคอนซูเมอร์เครือสหพัฒน์ซึ่งถือเป็นผลงานอันโดดเดนในยุคบุณยสิทธ์ โชควัฒนาในช่วงกว่า 4ทศวรรษที่ผ่านมา อาจจะเป็นเรื่องนี้ ถือเป็นเรื่องใหม่และเร้าใจอย่างมาก
–บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา และเครือสหพัฒน์ อาศัยสายสัมพันธ์กับญี่ปุ่นอย่างแนบแน่นหลายมิติมายาวนาน ในการก้าวขึ้นเป็นผู้นำธุรกิจผลิตสินค้าและจำหน่ายสินค้าคอนซูเมอร์ในประเทศไทย ขณะเดียวกันถือว่ามีบทบาท เป็นสะพานเชื่อมความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างญี่ปุ่นกับไทยที่เติบโตมาพร้อมๆกับเครือสหพัฒน์ด้วย โครงการใหม่ ถือเป็นยกระดับความสัมพันธ์ จากระดับธุรกิจสู่มิติอื่นอย่างกว้างขวาง ภายใต้ความเชื่อมั่นว่าความสัมพันธ์ทั้งสองระดับที่สร้างมานานนั้น ได้สร้างฐานลูกค้ากลุ่มใหญ่ สำหรับสินค้าคุณค่าใหม่นี้
–ในฐานะเครือสหพัฒน์เป็นหุ้นส่วนกับธุรกิจญี่ปุ่นอย่างกว้างขวาง โครงการใหม่ดูเหมือนให้ความสำคัญกับการร่วมทุนกับญี่ปุ่นมากเป็นพิเศษเช่นกัน ซึ่งถือเป็นการลงทุนมิติใหม่ การลงทุนธุรกิจท่องเที่ยวหรือภาคบริการ (ในความหมายกว้างๆ) ถือว่าเป็นธุรกิจที่มีความยั่งยืนและมีความเสี่ยงน้อยกว่าการลงทุนผลิตสินค้าคอนซูเมอร์ซึ่งอยู่ ท่างกลางความผันแปรของพฤติกรรมผู้บริโภค ถือเป็นแผนการลงทุนใหม่อันชาญฉลาดในการบริหารความเสี่ยง ขณะเดียวกันสามารถขยายสายสัมพันธ์ญี่ปุ่นให้มั่นคงและกว่างขวางขึ้น
–สถานทีท่องเที่ยวแห่งใหม่ นอกจากจะมีการจำลองสถานที่สำคัญของญี่ปุ่น(ตามที่บุณยสิทธิ์ อธิบายไว้) ย่อมมี อาคารสำนักงาน โรงแรม ศูนย์การค้า ฯลฯ ตามโมเดลพื้นฐาน ว่าไปแล้วแนวการสร้างเมืองใหม่ ด้วยการสร้างสถาปัตยกรรมโดดเด่น สร่างแรงดึงดูดในระดับโลกและเป็นทิศทางใหม่ที่น่าสนใจ ไม่ว่าจะเป็นโครงการใหม่ว่าด้วยสิ่งก่อสร้างสำคัญในกีฬาโอลิมปิกครั้งล่าสุดในสาธารณรัฐประชาชนจีน หรือโครงการ Marina Bay ของสิงคโปร์ รวมไปจนถึงการพัฒนาใหม่ หรือรื้อเมืองเก่าไปสู่ภารกิจใหม่ในยุโรปที่เรียกว่า Regenerationนั้น ล้วนสามารถสร้างแรงดึงดูดใหม่อย่างมีพลังมหาศาล เป็นการสร้าง landmark ของเมืองใหม่ได้ชั่วข้ามคืน มองเชิงระดับเศรษฐกิจ-ธุรกิจถือเป็นแผนการตลาดใหม่อันแยบยล หากมองความสัมพันธ์ระดับโลก ถือเป็นการสร้าง Soft power ที่น่าสนใจ
— กิจกรรมหลักโมเดลธุรกิจ คือการจับจ่ายใช้สอย โดยเฉพาะการซื้อสินค้าคอนซูเมอร์ สินค้าของเครือสหพัฒน์มากกว่าครึ่งหนึ่งเป็นสินค้าที่มาจากความสายสัมพันธ์ญี่ปุ่น ไม่ว่าการลงทุน เทคโนโลยี รวมไปจนถึงแบรนด์ของญี่ปุ่นเอง บรรยากาศของเมืองญี่ปุ่น ไม่พียงสร้างตลาดถาวรขนาดใหญ่ อยู่ในทีเดียวกัน เป็นการลดต้นทุนด้านlogistics เมื่อเปรียบเทียบกับการสร้างเครือข่ายค้าปลีกย่อยๆจำนวนมาก แล้ว ยังเป็นตลาดที่มีแรงกระตุ้นให้ผู้บริโภค ซื้อสินค้าเครือสหพัฒน์มากขึ้นด้วย
–บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ในฐานะดร.กิตติมศักดิ์จากมหาวิทยาลัยญี่ปุ่น (WasedaUniversity) กล่าวถึงแนวคิดในการศึกษาเกี่ยวกับญี่ปุ่นมาพอสมควร ถือว่าถึงเวลาอันเหมาะสม เป็นจุดเริ่มต้นหนึ่งของก้าวข้ามสินค้าคอนซูแมอร์แบบเดิม ด้วยการการดำเนินการอย่างเป็นระบบทั้งในระบบและอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการศึกษานอกระบบ ด้วยการนำความรู้จากญี่ปุ่นที่เหมาะสมและประยุกต์ อาทิ ความรู้และประสบการณ์ของผู้ผลิตรายย่อยของญี่ปุ่น ถือเป็นองค์ความรู้ในชิ้นส่วนสำคัญของความเป็นเมืองญี่ปุ่นที่มากกว่าสิงก่อสร้างที่จับต้องได้
–ที่ขาดไม่ได้ คือพิพิธภัณฑ์ของเครือสหพัฒน์เอง ว่าด้วยการบทเรียนการเรียนรู้จากญี่ปุ่นด้วยในช่วงกว่า 6 ทศวรรษ เช่นเดียวกับศึกษาความคิดใหม่ของญี่ปุ่นในความพยายามเชื่อมโยงงานศิลปะและวัฒนธรรมมาประยุกต์กับวิถีชีวิตในยุคใหม่ (ถือว่ามีความสัมพันธ์กับการบริโภคอย่างแยกไม่ออก) อย่างกรณี Mori Art Museum ใน Mori Tower ซึ่งอยู่ในศูนย์กลางเมืองสมัยใหม่ ในกรุงโตเกียว ของญี่ปุ่น– Roppongi Hills
แม้ว่าจะไม่ค่อยแน่ใจนักว่า บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์ จะสามารถข้ามผ่านกระบวนการเรียนรู้ จากสินค้าคอนซูเมอร์พื้นฐาน ไปสู่สินค้าประสมประสานเชิงวัฒนาธรรมอย่างมากด้วยได้หรือไม่
แต่ถือเป็นเรื่องเร้าใจ น่าติดตาม กระบวนการเรียนรู้ครั้งใหญ่ ตั้งแต่ตกผลึกบทเรียนจากอดีตถึงปัจจุบันของตนเอง จนถึงการศึกษาบทเรียนจากญี่ปุ่นในมิติกว้างขวางกว่าครั้งใดๆ
วิรัตน์ แสงทองคำ 